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TGI realiza pesquisa sobre a mulher na gestão e na governança da empresa familiar

Dando continuidade ao projeto Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, a TGI está realizando a sua terceira pesquisa com empresários, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares. A edição 2018 tem como objetivo conhecer como as famílias empresárias pernambucanas vêm administrando as interfaces entre a família e a empresa e como as mulheres da família estão inseridas nos negócios. Segundo Georgina Santos, sócia da TGI, a pesquisa é uma importante ferramenta para produzir conhecimento sobre o tema, principalmente por exigir soluções muito próprias de cada família empresária. Por tanto, quanto maior o número de respostas, mais completa será a visão da realidade das empresas familiares pernambucanas. “É através da prática e do exemplo que temos o panorama mais real dessas organizações”, completa a consultora, que é uma das coordenadoras da pesquisa. Os resultados da terceira sondagem serão apresentados durante o evento Empresa Familiar Competitiva, marcado para o dia 26 de outubro. Na ocasião também serão expostos casos reais de empresas familiares pernambucanas que estão investindo na governança corporativa. Para participar da III pesquisa sobre Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, basta acessar o link https://goo.gl/forms/UoL00cgbuiKyXTK43 e se cadastrar para responder o questionário. Evento – Com o tema central “A mulher na gestão e na governança da empresa familiar”, a edição 2018 do evento Empresa Familiar Competitiva, realizado pela TGI no dia 26 de outubro, das 8h às 12h30, no Mar Hotel, irá discutir os desafios que as mulheres enfrentam na inserção e na atuação nos negócios da família. Os interessados em participar podem realizar a inscrição pelo site www.tgi.com.br/eventoempresafamiliar com valores promocionais até o dia 15 de setembro. Mais informações pelo telefone (81) 3134.1710.

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O legado da família empresária

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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TGI apresenta perfil das empresas familiares de Pernambuco

A TGI Consultoria em Gestão apresentou, na última terça-feira (16), em evento no Empresarial RioMar Trade Center, os resultados da primeira sondagem da série Empresa Familiar Competitiva. O levantamento ouviu mais de 180 pessoas, entre herdeiros, empresários, sucessores e executivos de empresas familiares pernambucanas de diversos segmentos, sobre as práticas de Governança Corporativa dentro das organizações. “Há mais de 25 anos, a TGI vem atuando no sentido de apoiar o desenvolvimento das empresas familiares de Pernambuco e essa sondagem reforça ainda mais esse trabalho”, explica Francisco Cunha, consultor e sócio da TGI. Os resultados coletados mostraram que 86% dos entrevistados trabalham em uma empresa familiar e mais de 50% atuam como sócios. O segmento que mais teve participação na sondagem foi o de “serviços”, seguido de “comércio” e “indústria”. Entre as empresas escutadas, predominaram as que já estão na segunda geração, com 46% das respostas. A partir dos conhecimentos e vivência dentro das empresas familiares, os entrevistados foram convidados a opinar sobre algumas questões. Entre elas, quais seriam os três principais fatores de sucesso para uma empresa familiar. Em primeiro lugar, ficou o “respeito aos acordos e regras claras”, com 59,4%, seguido de “planos para o futuro definidos e consistentes”, com 54,5%. O terceiro principal fator escolhido pelos participantes foi “flexibilidade e disposição para a inovação”, com 48%. “Esses dados mostram que as famílias empresárias, apesar de darem valor às tradições, já enxergam a importância de se modernizarem”, comenta Georgina Santos, consultora e sócia da TGI. Outra questão abordou as práticas que já são adotadas nas empresas familiares atualmente e entre as sugestões relacionadas pela pesquisa, a mais citada foi “participação de profissionais do mercado em cargos estratégicos”, com mais de 70% das escolhas, seguida da “clareza dos papéis dos familiares que trabalham na empresa”. “O que chamou a atenção neste tópico é que é minoritária a quantidade de organizações que têm processos estruturados de sucessão, ou seja, a questão ainda não é tratada na dimensão necessária”, analisa Cármen Cardoso, consultora e sócia da TGI. Entre os desafios que as organizações enfrentam diante de um processo de sucessão, quase 50% dos participantes citaram que encontram dificuldades na escolha e formação dos sucessores. O “apego ao poder” dos sucedidos, que resistem em deixar seus cargos de liderança, também foi um desafio muito citado pelos entrevistados. Em relação à qualidade da gestão praticada nas empresas familiares, foi questionado sobre qual nota os entrevistados dariam para as organizações pernambucanas. Os resultados mostraram que a maioria das empresas são consideradas como medianas, com notas entre 6 e 7. Nenhum dos participantes avaliou a gestão da sua empresa com a nota máxima. Considerando os itens estabelecidos pelo guia de boas práticas de Governança Corporativa, os entrevistados foram estimulados a identificar o nível de desenvolvimento de suas empresas em relação a alguns padrões. Consolidação do código de ética, acordo societário formalizado, planejamento integrado, sistema efetivo de controles, profissionalização de cargos gerenciais, controle e transparência na prestação de contas e implantação de modelo de gestão participativo foram as ações consideradas pela grande maioria como “em desenvolvimento”. Por outro lado, percebeu-se uma divisão nos itens que englobavam a instituição e efetivação dos conselhos de administração, de acionistas e de família, o desenvolvimento de um plano de sucessão e a construção de mecanismos de proteção ao patrimônio. Muitos entrevistados responderam que esses quesitos estão por fazer. “Os resultados da sondagem revelam que as empresas familiares de Pernambuco estão se modernizando, mas ainda há desafios expressivos a serem vencidos no rumo da profissionalização”, finaliza o consultor Fábio Menezes, também sócio da TGI. Veja o conteúdo da pesquisa: Empresa Familiar Competitiva: Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas (Pesquisa 2016) from TGI Consultoria em Gestão

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A empresa familiar na crise

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. “A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Peter Drucker (1909-2005), austríaco naturalizado norte-americano, considerado o pai da administração moderna. Chegamos à metade do ano e embora alguns indicadores econômicos comecem a apontar para o que pode ser o início do fim da crise, as organizações ainda lutam para enfrentar os desafios de uma economia desajustada. A crise afeta a todos e com as empresas familiares não é diferente, apesar de, em geral, elas parecerem estar saindo melhor do que as não familiares. O acompanhamento de organizações de diversos tipos no enfrentamento de crises permite observa  que as empresas familiares têm uma vantagem competitiva. Nos momentos críticos, as famílias se juntam ainda mais no esforço de preservação do negócio e da fonte de renda familiar – não raro, várias pessoas da família vivem do empreendimento. É como se, nas fases de maior dificuldade e ameaça real à sobrevivência do negócio, a força da família empresária (mesmo quando fora da empresa, nos almoços de domingo, por exemplo) representasse uma espécie de resistência a mais. O potencial de superar dificuldades e fazer alianças para manutenção da competitividade, além do empenho para a preservação de uma história de empreendedorismo, muitas vezes estão mais claros em grupos familiares do que em organizações não-familiares. Evidente que não se fala de uma regra, mas de um comportamento frequentemente observado. Ainda assim, é fundamental que a organização tenha um sistema de governança corporativa adaptado à sua realidade, além de um modelo de gestão profissional, que pode, inclusive, contar com profissionais da família ocupando cargos executivos, desde que estejam dentro dos perfis exigidos pelo negócio e com desempenho que atenda às necessidades, como com qualquer profissional que não seja da família. Quando o controle do negócio não é profissional, a organização tem que lidar com questões que terminam sobrepujando o potencial vantajoso que poderiam ter, tais como a falta de fóruns específicos para administrar conflitos, a pouca clareza dos deveres e direitos dos familiares, inclusive com relação à remuneração, a ausência de regras para trabalhar na empresa, entre outros. Além disso, na crise é natural que a pressão por resultados se amplie, a exigência por maior produtividade seja cada vez maior, além da busca mais vigilante por redução de custos em todas as áreas. No geral, os conflitos se acentuam e a pressão em torno do líder familiar aumenta bastante, uma vez que ele tem a responsabilidade de decidir sobre o presente e, frequentemente, sobre o futuro da família empresária. Um cuidado importante para lidar com esses desafios é a implantação de colegiados diretivos e gerenciais para a discussão dos ajustes necessários e o acompanhamento das ações deliberadas, dividindo a pressão e qualificando as decisões. Essa análise permite reforça a percepção de que o fato de uma empresa ser familiar não significa de modo algum uma desvantagem. O que deve ser perseguido é a profissionalização da gestão, aproveitando, inclusive, as crises para isso. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

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Profissional ou “filho do dono”?

“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família. Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica. Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia. Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe. Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se  os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação. Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar: 1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal. 2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra. 3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar, não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega. 4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer. 5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Herdeiros na empresa familiar

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA OS HERDEIROS DE EMPRESAS FAMILIARES: 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e obrigações 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada de misturar assuntos familiares em reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, se está falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferir. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, todavia, é fundamental ter uma boa preparação. A esperiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrarna administração da empresa de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar a geração seguinte para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar com domínio na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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TGI Consultoria recebe encontro da rede internacional FBN

Vários executivos de empresas familiares de Pernambuco estiveram reunidos, em agosto, na TGI para o Encontro Regional da The Family Business Network – FBN, uma rede internacional sem fins lucrativos, administrada por empresas familiares para empresas familiares. A reunião foi mediada pelo sócio da TGI, Ricardo de Almeida. Com o objetivo de reforçar o sucesso ao longo das gerações, Eleusa M Melgaço Garcia, representante do Grupo Algar e presidente da FBN no Brasil, apresentou o case da profissionalização da sua empresa. No encontro, também foi alinhada a criação de um núcleo Nordeste da FBN em 2015. FBN – Criado na Suíça em 1989, hoje conta com mais de 5,6 mil associados de mais de 56 países graças aos membros de empresas familiares que apoiam a promoção de sua missão e visão. No Brasil, a rede está estabelecida desde 2000. As empresas que fazem parte do FBN são nacionais e multinacionais, dos mais variados segmentos e portes, que são ou já foram administradas por mais de uma geração da família e buscam a sustentabilidade dos negócios.

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TGI apoia evento da Amcham-Recife sobre Empresas Familiares

  A Câmara Americana de Comércio – Amcham-Recife realizou, no último dia 24, mais um Seminário Empresas Familiares. Com o apoio da TGI Consultoria, o evento Ciclo de Decisões abordou o tema Controle de gestão através de novas ferramentas e modelos. Esse é um dos eventos mais antigos e consolidados da Amcham-Recife. O Ciclo de Decisões contou com palestras de Edivaldo Santos, presidente dos Supermercados Arco-Íris; Célia Longman, presidente das Indústrias Raymundo da Fonte, que falou sobre a Evolução do processo de governança corporativa até a instalação do Conselho Administrativo; e Mariana Moura, titular da área de Governança Corporativa da Queiroz Cavalcanti Advocacia, que tratou do Protocolo familiar, uma ferramenta de gestão para as empresas familiares. Além de apoiadora do encontro, a TGI também disponibilizou aos participantes exemplar do livro Empresa Familiar Competitiva – Um Desfio da Gestão, de autoria de Francisco Cunha, Cármen Cardoso e Teresa Ribeiro. Eventos – A Amcham mantém uma intensa agenda de seminários com o intuito de discutir em profundidade a conjuntura e as principais tendências do mundo dos negócios. São painéis de debate, com apresentações de cenários e experiências empresariais, que contam com a participação de destacados representantes do setor privado, do governo, da academia e de associações de classe.

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Empresas Familiares

É muito comum ouvir histórias de empresas familiares, com várias décadas de fundação, que passam de geração em geração. A relação de parentesco, que antecede a relação profissional, sem dúvida, possibilita uma certa tranquilidade pela confiança preexistente. Porém, muitas vezes, administrar esse tipo de vínculo é algo desafiador e que exige alguns cuidados. Continue lendo: http://blogconexaoprofissional.com.br/blog/2014/03/25/empresas-familiares/

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A sucessão na empresa familiar

“O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” (Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria) Todos  sabem que  a  sucessão é  um  momento  inevitável e muito importante em qualquer  empresa,  especialmente nas empresas  familiares. Mesmo assim, poucos temas parecem  causar tanto  incômodo e  resistência. Em  muitos  casos,  a  questão de  quem  vai assumir  o  controle da empresa após  a  saída  do fundador  é,  até, tratada de modo informal, em conversas e reuniões de família.  Mas,  sem  um  planejamento adequado nem decisões formalizadas, o  processo  sucessório  termina  sendo mal  conduzido,  pondo  em  risco  não apenas a competitividade, mas a própria sobrevivência da empresa. Os  números  revelam  a  dimensão A sucessão na empresa familiar do  problema.  A  estimativa  é  de que apenas  30%  das  empresas  bem  sucedidas  sob a gestão de  seu  fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. Um dos motivos que mais contribuem  para  esse  prognóstico pessimista  é,  exatamente,  a  sucessão mal conduzida. Apesar da relevância, o tema ainda é considerado tabu. Muitos fundadores resistem em abordá-lo objetivamente devido  a  fatores  como  sentimento de exclusão, medo de ser  alijado do poder,  angústia  de  “antecipar  a morte”  ao discutir quem será seu substituto e mesmo  a  dificuldade  de  escolher  seu sucessor  entre filhos,  genros, netos  e  outros familiares. A  questão, de  fato,  é  delicada.  Mas, para que a empresa  possa  se manter  competitiva,  é  preciso que  ela  seja  enfrentada  e  tratada adequadamente,  o mais  cedo  quanto possível. O ideal é planejar a sucessão, começando a preparar os herdeiros e o plano sucessório ainda com os gestores a serem sucedidos no comando. Quem não tem um plano estruturado  deve,  ao menos,  evitar  um  erro muito  frequente:  não  formalizar  as decisões  sobre  quem  será  o  sucessor, caso  algo inesperado  ocorra  com  o fundador. Bastante comuns, as declarações e acordos verbais, infelizmente, não são suficientes para resolver o problema quando ele se  instala. Todas as decisões  precisam  estar  formalmente estabelecidas, em documentos e contratos  que  tenham amparo  jurídico  e legal no caso de uma sucessão não planejada.  Sob  pena  de  o  fundador  deixar para a sua família não apenas uma empresa, mas um grande problema de herança.    

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