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Saiu na Midia

O futuro do sucedido também merece atenção

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor – que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido – suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase – e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto. Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor, que teve um projeto profissional durante a vida inteira, irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer e simplesmente afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso – prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber como obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio. Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido, é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização. Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado. Se não, pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceitar bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação. Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco 

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Desafios da profissionalização da Empresa Familiar

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Muito se fala sobre os benefícios de profissionalizar uma empresa familiar. Inegavelmente, os ganhos são muitos e é possível até dizer que é condição essencial à continuidade do legado das famílias empresárias por gerações. Mas qual o principal desafio de um processo de profissionalização para as famílias empresárias? A resposta é simples: mudança de comportamento. Alguns donos de empresas familiares ainda confundem as prioridades da família com as da empresa e consideram que as políticas e os procedimentos só valem às vezes ou para alguns. São comuns, por exemplo, atitudes como não prestar contas de suas ações; ou solicitar alguma demanda diretamente às equipes, desconsiderando a hierarquia e as prioridades da empresa; ou até mesmo sair de férias ou faltar sem avisar às pessoas com quem trabalha diretamente. Com certeza, os proprietários que agem dessa forma, acham que, por serem donos, “podem tudo”, sem se darem conta do quanto essas atitudes prejudicam o planejamento e as rotinas de trabalho, além de confundirem a equipe e criarem um ambiente de trabalho ruim. Questionamentos do tipo “atendo primeiro o dono da empresa ou o meu gerente?” passam a ser comuns e não é raro que as demandas da empresa sejam colocadas em segundo plano para evitar desagrados que podem culminar em demissão. E é justamente essa mudança de comportamento por parte dos donos que deve ser trazida junto com a gestão profissionalizada da empresa familiar. Em empresas realmente profissionalizadas, as famílias servem às empresas; as decisões são pactuadas e alinhadas à estratégia; a hierarquia, as regras e os padrões de conduta são respeitados e valem para todos; os pactos de autonomia são claros, os gerentes sabem até onde podem ir e suas decisões são respeitadas. E qual a razão de questões tão básicas e óbvias de gestão ainda serem um desafio para as empresas familiares? Sem nenhuma dúvida, a resistência à mudança de comportamento. E as principais hipóteses para a resistência são: (1) falta de crença que questões tão simples possam causar desgastes a ponto de colocar em risco a perenidade dos negócios; (2) pelo fato de a profissionalização estabelecer limites e gerar o sentimento de perda de poder – por que precisaria pedir licença para mandar no que é meu?; (3) a exigência de lidar com novas práticas de gestão e esquecer aquelas tão arraigadas e que vinham dando certo; (4) dificuldade de pedir ajuda e reconhecer que não sabe por onde começar nem o que fazer para profissionalizar. Seja qual for a razão da resistência, é preciso superá-la e iniciar já a profissionalização – um processo exigente que só terá sucesso se patrocinado pelas famílias empresárias. *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 25.11.2016

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Conflitos e profissionalização nas Empresas Familiares

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Em empresas familiares, é comum conflitos interferirem na relação profissional, neste caso, o cuidado deve ser redobrado. Mas o que pode causar esses conflitos e como resolvê-los? Ouça a entrevista de Georgina Santos, sócia da TGI e da ÁgilisRH, no #‎ConexãoProfissional, CBN Recife, e saiba mais.

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O conflito nas famílias empresárias

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Não é segredo que uma das grandes forças da empresa familiar está nos laços afetivos. As famílias empresárias são capazes, se necessário, de unir esforços mesmo com uma remuneração mínima para que o seu legado não se acabe. Esse comprometimento afetivo em relação ao negócio vem do sonho de dar continuidade e manter viva a história de sucesso da família. Mas é justamente por conta dessa afetividade que uma importante ameaça à perenidade das empresas familiares é o potencial de conflitos entre parentes. Pesquisas mostram, inclusive, que 70% dessas empresas desaparecem na segunda geração por disputas associadas a questões afetivas e de poder. Ou seja, por mais que elas tenham tido sucesso, a grande maioria ainda não investe o suficiente em planejamento sucessório nem na profissionalização da gestão, peças-chave para ultrapassar os conflitos que começam dentro de casa. E um dos grandes indutores desse trágico resultado é achar que a melhor solução para resolver conflitos é negar a existência ou deixar para lá, pois em breve a “raiva” passa. Não há dúvida de que essas reações são, principalmente, por medo de pôr em risco o convívio familiar, mas é exatamente o contrário o melhor a ser feito. Conflitos não administrados corroem os laços de afetividade e a unidade das famílias empresárias e podem colocar em risco o legado construído. O conflito precisa deixar de ser visto como um problema e passar a ser encarado como um indutor de mudanças para melhor, mas isso requer disposição dos envolvidos para: (1) explicitar com transparência e respeito os pontos de incômodo; (2) ouvir e ponderar as argumentações do outro; (3) expor e fundamentar com consistência seus próprios limites; (4) construir as opções de saída para minimizar os desconfortos. Chegar a uma solução não significa ter um ganhador ou perdedor, e sim decidir pelo o que é melhor para as empresas e as famílias empresárias. Desavenças, brigas ou desentendimentos não tratados, quando se acumulam, ficam incontroláveis, as discussões perdem a racionalidade, a desconfiança aumenta e as relações familiares esfriam. Nessas situações é muito comum que os familiares evitem a convivência fora da empresa alegando que já se encontram muito no dia a dia de trabalho e a ideia de “dividir” o negócio começa a vir à tona. Essa decisão é difícil, pois, de um lado, pode ser a única saída viável para salvar os negócios, mas, por outro, pode fragilizar o empreendimento ou, pior, levar ao rompimento definitivo da unidade familiar. É bom lembrar que o sonho de grande parte dos fundadores é ver seus descendentes trabalhando juntos e dando continuidade à sua história. A possibilidade de dividir os negócios ou de não mais poder reunir toda a família é um pesadelo não só para o fundador, mas também para aqueles que querem dar continuidade a esse sonho que é também de todos. E o que fazer quando esse pesadelo está em vias de se tornar realidade? Não há outro caminho senão transformar os conflitos em oportunidades para profissionalizar a família empresária, construindo mecanismos de governança como acordo societário e de família, plano de sucessão etc. A sinuosidade do caminho a percorrer vai depender do estágio em que os conflitos familiares estão e da disposição destes em reverter a situação. E mais ainda da possibilidade ou não do fundador ser comandante dessa viagem que não pode terminar na segunda geração. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 29.09.2016

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Herdeiros na Empresa Familiar

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que, de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir  o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, está se falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferirem. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, é fundamental ter uma boa preparação. A experiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrar na administração da empresa sem preparação nem de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar as novas gerações para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar, com domínio, na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. 3 recomendações para os herdeiros das empresas familiares 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e  obrigações. 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada  de  misturar  assuntos  familiares  em  reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

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O legado da família empresária

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.algomais.com

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A empresa familiar na crise

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. “A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Peter Drucker (1909-2005), austríaco naturalizado norte-americano, considerado o pai da administração moderna. Chegamos à metade do ano e embora alguns indicadores econômicos comecem a apontar para o que pode ser o início do fim da crise, as organizações ainda lutam para enfrentar os desafios de uma economia desajustada. A crise afeta a todos e com as empresas familiares não é diferente, apesar de, em geral, elas parecerem estar saindo melhor do que as não familiares. O acompanhamento de organizações de diversos tipos no enfrentamento de crises permite observa  que as empresas familiares têm uma vantagem competitiva. Nos momentos críticos, as famílias se juntam ainda mais no esforço de preservação do negócio e da fonte de renda familiar – não raro, várias pessoas da família vivem do empreendimento. É como se, nas fases de maior dificuldade e ameaça real à sobrevivência do negócio, a força da família empresária (mesmo quando fora da empresa, nos almoços de domingo, por exemplo) representasse uma espécie de resistência a mais. O potencial de superar dificuldades e fazer alianças para manutenção da competitividade, além do empenho para a preservação de uma história de empreendedorismo, muitas vezes estão mais claros em grupos familiares do que em organizações não-familiares. Evidente que não se fala de uma regra, mas de um comportamento frequentemente observado. Ainda assim, é fundamental que a organização tenha um sistema de governança corporativa adaptado à sua realidade, além de um modelo de gestão profissional, que pode, inclusive, contar com profissionais da família ocupando cargos executivos, desde que estejam dentro dos perfis exigidos pelo negócio e com desempenho que atenda às necessidades, como com qualquer profissional que não seja da família. Quando o controle do negócio não é profissional, a organização tem que lidar com questões que terminam sobrepujando o potencial vantajoso que poderiam ter, tais como a falta de fóruns específicos para administrar conflitos, a pouca clareza dos deveres e direitos dos familiares, inclusive com relação à remuneração, a ausência de regras para trabalhar na empresa, entre outros. Além disso, na crise é natural que a pressão por resultados se amplie, a exigência por maior produtividade seja cada vez maior, além da busca mais vigilante por redução de custos em todas as áreas. No geral, os conflitos se acentuam e a pressão em torno do líder familiar aumenta bastante, uma vez que ele tem a responsabilidade de decidir sobre o presente e, frequentemente, sobre o futuro da família empresária. Um cuidado importante para lidar com esses desafios é a implantação de colegiados diretivos e gerenciais para a discussão dos ajustes necessários e o acompanhamento das ações deliberadas, dividindo a pressão e qualificando as decisões. Essa análise permite reforça a percepção de que o fato de uma empresa ser familiar não significa de modo algum uma desvantagem. O que deve ser perseguido é a profissionalização da gestão, aproveitando, inclusive, as crises para isso. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

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Evitando que problemas comprometam a gestão

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Como evitar que problemas comuns a empresas familiares comprometam a gestão e prejudiquem o negócio: 1.Separar as dimensões da família, da gestão dos negócios e da propriedade, dando a cada uma delas tratamento diferenciado e adequado. 2. No âmbito da família, criar fóruns próprios de discussão, como, por exemplo, Conselhos de Família, de modo a evitar, o máximo possível, que a gestão dos negócios venha a ser prejudicada por questões ou disputas que não têm a ver diretamente com questões objetivas associadas ao negócio. 3. No âmbito da gestão, †profissionalizar os cargos estratégicos, com a contratação de gerentes comprovadamente competentes ou a preparação de sucessores realmente aptos para as funções. 4. Ainda no âmbito da gestão, instalar colegiados diretivos ou gerenciais que funcionem com periodicidade de†nida e pauta estrategicamente relevante, de modo a evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, sobretudo se forem fundadores e herdeiros. 5. No âmbito da propriedade, o cuidado com a elaboração, apoiada por adequada assessoria profissional, de instrumentos legais bem produzidos que salvaguardem os direitos e definam com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

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Em quanto tempo se forma um sucessor?

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor. Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco. Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, por morte. Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva. Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso. Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 15.06.2016 

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Troca de experiências é segredo da boa governança

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas no tema visando conseguir uma orientação mais direta, uma resposta pronta para suas necessidades. Entretanto, a experiência prova que as soluções são diversas e muitas vezes contrariam a teoria. Os modelos de governança são um referencial para a construção de alternativas, mas não a solução. A governança é um processo complexo e não dispensa a assessoria de um especialista experiente e o envolvimento da família. Uma alternativa complementar para reforçar a escolha de soluções adequadas é trocar informações com outras famílias empresárias e, conhecer experiências que deram certo ou não na história das empresas. Nesse cenário, cabe ao especialista conhecer a trajetória do seu cliente, orientá-lo sobre o processo e construir alternativas de solução; e cabe à família se engajar e estudar o tema, seja trocando experiências, lendo livros ou mesmo aprofundando a compreensão da trajetória da empresa e da cultura familiar. O alinhamento de conhecimento sobre o tema e a história da família entre os protagonistas é um diferencial ao processo de construção do modelo de governança da empresa em questão. Infelizmente, ainda há muita resistência para a troca de informações. Talvez por pensar que as vulnerabilidades da família ficarão expostas, tudo é visto como sigiloso e reservado, o que dificulta o processo. As empresas familiares precisam compreender que os ganhos da troca são maiores que possíveis “constrangimentos”. Todas cometem erros em sua jornada, mas isso pode ser minimizado se aprenderem umas com as outras. Histórias de sucessos ou mesmo tentativas que não deram certo são ricas e cheias de referências que servem de inspiração. O tema governança é relativamente novo para as empresas brasileiras e em especial as pernambucanas, o que torna mais importante a troca de informações. Todas as empresas familiares estão no mesmo barco, em busca do desenvolvimento e profissionalização, logo, a troca acumula conhecimento. Discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum, o que reforça a competência de todos. Uma vez que seja possível essa abertura entre empresas, é importante que todos avaliem a experiência de outras organizações nas situações mais peculiares dessa categoria. Como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, dificuldades e cuidados que precisam ser considerados são alguns tópicos que podem ser discutidos. No Brasil, já existem algumas associações de famílias empresárias que se reúnem para trocar experiências. O relato dos participantes confirma a importância de deixar de tratar o tema com um tabu em prol do desenvolvimento das próprias corporações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 31.05.2016  

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