Arquivos Empresa Familiar Competitiva - Canal Família

Empresa Familiar Competitiva

As regras de ouro da sucessão

Pesquisa realizada pela TGI com mais de 100 empresas familiares pernambucanas apontou que, entre os maiores desafios encontramos diante de um processo de sucessão, despontavam na frente a escolha e a formação de sucessores, o exercício do “desapego” ao poder e a definição do momento correto da passagem do bastão. Mas esses são apenas alguns dos desafios e tabus que o tema ainda desperta, o que faz com que muitas empresas familiares não olhem com o devido cuidado para a questão. Já falamos bastante sobre a importância das empresas familiares trabalharem em um plano de sucessão e das consequências que a falta dele pode trazer para o negócio, até colocando em risco o futuro da organização e o patrimônio construído. Mas o que significa, na prática, ter um bom plano de sucessão? E como ele deve ser estruturado? Sem dúvidas, a condição sine qua non para o êxito de um plano de sucessão é que ele seja desenvolvido considerando a lógica do negócio e da família. Não pode existir o famoso “copia e cola”, afinal, cada empresa e cada família empresária é única. Então, um projeto genérico certamente estará fadado ao fracasso. Além disso, existem outras regras de ouro que vão ajudar na construção de um processo sucessório assertivo. Primeiramente, um bom plano é aquele que propicia o conhecimento do negócio e do mercado e que dê clareza aos papeis e às responsabilidades do sucessores com o negócio e com a família. Ele também deve promover o conhecimento e as boas práticas de gestão empresarial e estimular o desenvolvimento profissional contínuo. É preciso, ainda, ser um plano que estimule a criatividade, a inovação, o crescimento e a diversificação do negócio e que promova a interação dos sucessores com os demais familiares. Por fim, mas não menos importante, é essencial que o plano de sucessão reforce o interesse da família pelo empresa e o desejo de dar continuidade ao sonho do fundador e ao legado construído.

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Em quanto tempo se forma um sucessor?

Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor. Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco. Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, ´por morte. Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva. Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso. Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

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Um plano para desenvolver sucessores é essencial

Não é novidade que ter sucessores bem preparados é fundamental para a estratégia e a sobrevivência das empresas familiares. Já falamos sobre a importância de estruturar um plano de sucessão e da atenção que deve ser dada à formação dos sucessores, porém, não são raros os casos de famílias empresárias que acham que só colocar, o mais cedo possível, os netos, filhos e sobrinhos no dia a dia da organização é suficiente para que eles desenvolvam, sozinhos, as competências necessárias para comandar os negócios no futuro. Essa estratégia pode até funcionar em alguns casos, mas o risco de o jovem profissional acabar “se perdendo” no meio do caminho e se desmotivar é muito grande. É claro que existe, sim, a necessidade desses jovens conhecerem o funcionamento dos diversos setores da empresa, para aprenderem as nuances do negócio, porém, ainda mais importante é a construção de um plano de desenvolvimento individual pra cada um deles, que conecte as atividades e dê sentido ao aprendizado. Para a formação do sucessor, este plano servirá como um norte, que guiará o profissional no caminho que ele precisará percorrer para assumir uma posição estratégica na direção da empresa. Nesta construção, o primeiro passo é definir qual é o perfil de competências (conhecimento, habilidades e atitudes) desejado pela família empresária para os sucessores na gestão dos negócios. Outro ponto importante é deixar claro qual a imagem desejada para um sucessor. Em outras palavras, os atributos de qualidade que deve desenvolver, com clareza do que não se quer, sob nenhuma hipótese, que se diga desse profissional. Tanto as competências quanto os atributos de qualidade precisam ser percebidos e reconhecidos pelos familiares e profissionais com quem esses jovens se relacionam no dia a dia do trabalho. Assim, será possível desenvolver um sistema de avaliação, identificando os pontos em que ele precisa melhorar e quais metas já foram atingidas. Esse plano também vai ajudar a definir onde esses jovens profissionais se encaixam melhor na organização, que posições na empresa mais combinam com o perfil de competências deles e quais conhecimentos e técnicas precisam ser reforçadas para que assumam essas colocações. Vale lembrar que todos esses indicadores precisam ser criados e avaliados sistematicamente pelos familiares e executivos que estão envolvidos, de algum modo, no processo de desenvolvimento dos futuros sucessores da gestão dos negócios. Apenas lembrando que costuma ser responsabilidade do conselho de família promover e monitorar o processo de desenvolvimento dos futuros sucessores na empresa. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O desafio da sucessão na empresa familiar

Que a sucessão é um tema de muita importância para a sobrevivência das empresas familiares, não há dúvidas. Mas, apesar da certeza dessa relevância, são poucas as organizações que têm um plano de sucessão estruturado. Na maioria delas, a passagem do bastão acontece de forma intuitiva e não planejada. Não importam quais sejam as dificuldades ou tabus em relação ao tema, a sucessão precisa ser encarada para que não ameace o futuro da empresa. Mas, haveria uma maneira mais correta para fazer o processo dar certo? Sim. Primeiramente, é imprescindível que a empresa tenha um potencial sucessor ou um grupo de sucessores potenciais interessados em assumir a gestão dos negócios. Antes de assumir a gestão, esses profissionais precisam ser capacitados e conhecer mais detalhadamente a empresa, as particularidades do negócio, o mercado em que atua, entre outras coisas. Nesse processo, recomenda-se que o profissional trabalhe por um período na empresa, conhecendo todas as áreas e convivendo com as pessoas que, no futuro, poderá liderar. Participar do dia a dia de cada setor é essencial para entender toda a gestão da empresa. Além de vivenciar a rotina da organização, é importante fazer visitas técnicas a fornecedores e parceiros; participar de feiras ou de eventos associativos. Fazer cursos e ter experiências em outras áreas é, também, tão importante quanto o aprendizado no dia a dia da própria organização. Além do investimento no conhecimento da empresa e do negócio, a preparação dos sucessores exige uma interação próxima entre sucessor e sucedido. Para que isso aconteça de modo favorável, alguns cuidados são requeridos das duas partes. Da parte do sucessor cabe respeitar a história de quem está no comando, levando em conta a sua realidade e lógica de pensar, por mais que não concorde com alguns posicionamentos. É determinante para a qualidade do processo ter respeito pela trajetória já construída. Da parte do sucedido é vital sua disponibilidade para ensinar e paciência com os erros, lembrando que o sucessor precisa de tempo para entender a dinâmica do negócio e desenvolver as competências necessárias. Sem um processo bem cuidado pode-se por em risco o futuro da empresa e o patrimônio construído. Não se deve evitar tratar a questão do melhor modo porque a geração que está no comando não quer enfrentar a questão por receio de gerar conflitos e problemas familiares. Ou, simplesmente, porque não sabe como fazer essa passagem de comando. Se não sabe como faz, pode procurar ajuda de empresas especializadas, estudar o tema, buscar uma alternativa. A opção não tratar e deixar ver o que vai acontecer é a pior escolha. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas – Edição 2018

Durante o evento Empresa Familiar Competitiva, a TGI Consultoria apresentou os resultados da sua terceira pesquisa com empresários, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares. A edição 2018 teve como objetivo conhecer como as famílias empresárias pernambucanas vêm administrando as interfaces entre a família e a empresa e como as mulheres da família estão inseridas nos negócios. O evento reuniu mais de 200 convidados e contou com várias palestras em torno do tema. Confira o resultado da pesquisa: Seguindo a programação, a presidente da Usina Petribu, Daniela Petribu Oriá, falou sobre o tema “Mitos e tabus da liderança feminina na empresa familiar”. Já Edson Menezes, da EMC Consultoria, na sequência tratou do tema “A importância da informação organizada para o bom funcionamento dos conselhos de administração”. No segundo bloco do evento, o empresário Fernando Carrilho, diretor da Construtora Carrilho, falou sobre a “Evolução de uma família empresária”. E fechando a programação, a sócia do escritório Martorelli Advogados, Fabiana Nunes, expôs os desafios do planejamento sucessório. Confira abaixo o depoimento dos palestrantes: Daniela Petribu Oriá: Edson Menezes: Fabiana Nunes:

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Compartilhando o Plano de Sucessão

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. A maioria das empresas familiares, em algum momento de suas existências, terá que passar por um processo de sucessão. Ter um plano sucessório definido dá a elas vantagens competitivas que podem, simplesmente, fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da transição de liderança entre gerações. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo. Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que, não sendo da família, serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos. Do contrário, pode ser criado um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida sobre se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou, ainda, o medo de que os familiares entrarão para “tomar o lugar” de quem já está lá, podem gerar conflitos internos e desmotivação na equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção da empresa. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão até mais efetivo. Quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhada com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham: as famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando especulações e mal-entendidos, promovendo a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelo impacto que sempre são mobilizados por um processo sucessório, por mais bem conduzido que seja.

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Compartilhando o plano de sucessão

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. A maioria das empresas familiares, em algum momento de suas existências, terá que passar por um processo de sucessão. Ter um plano sucessório definido dá a elas vantagens competitivas que podem, simplesmente, fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da transição de liderança entre gerações. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo. Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que, não sendo da família, serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos. Do contrário, pode ser criado um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida sobre se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou, ainda, o medo de que os familiares entrarão para “tomar o lugar” de quem já está lá, podem gerar conflitos internos e desmotivação na equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção da empresa. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão até mais efetivo. Quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhada com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham: as famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando especulações e mal-entendidos, promovendo a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelo impacto que sempre são mobilizados por um processo sucessório, por mais bem conduzido que seja.

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TGI realiza pesquisa sobre a mulher na gestão e na governança da empresa familiar

Dando continuidade ao projeto Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, a TGI está realizando a sua terceira pesquisa com empresários, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares. A edição 2018 tem como objetivo conhecer como as famílias empresárias pernambucanas vêm administrando as interfaces entre a família e a empresa e como as mulheres da família estão inseridas nos negócios. Segundo Georgina Santos, sócia da TGI, a pesquisa é uma importante ferramenta para produzir conhecimento sobre o tema, principalmente por exigir soluções muito próprias de cada família empresária. Por tanto, quanto maior o número de respostas, mais completa será a visão da realidade das empresas familiares pernambucanas. “É através da prática e do exemplo que temos o panorama mais real dessas organizações”, completa a consultora, que é uma das coordenadoras da pesquisa. Os resultados da terceira sondagem serão apresentados durante o evento Empresa Familiar Competitiva, marcado para o dia 26 de outubro. Na ocasião também serão expostos casos reais de empresas familiares pernambucanas que estão investindo na governança corporativa. Para participar da III pesquisa sobre Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, basta acessar o link https://goo.gl/forms/UoL00cgbuiKyXTK43 e se cadastrar para responder o questionário. Evento – Com o tema central “A mulher na gestão e na governança da empresa familiar”, a edição 2018 do evento Empresa Familiar Competitiva, realizado pela TGI no dia 26 de outubro, das 8h às 12h30, no Mar Hotel, irá discutir os desafios que as mulheres enfrentam na inserção e na atuação nos negócios da família. Os interessados em participar podem realizar a inscrição pelo site www.tgi.com.br/eventoempresafamiliar com valores promocionais até o dia 15 de setembro. Mais informações pelo telefone (81) 3134.1710.

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TGI lança terceira pesquisa sobre Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas

Dando continuidade ao projeto Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, a TGI lança sua terceira pesquisa com empresários, herdeiros, sucessores e executivos de empresas familiares. A edição 2018 tem como objetivo conhecer como as famílias empresárias pernambucanas vêm administrando as interfaces entre a família e a empresa e como as mulheres da família estão inseridas nos negócios. Segundo Georgina Santos, sócia da TGI, a pesquisa é uma importante ferramenta para produzir conhecimento sobre o tema, principalmente, por exigir soluções muito próprias de cada família empresária. Por tanto, quanto maior o número de respostas, mais completa será a visão da realidade das empresas familiares pernambucanas. “É através da prática e do exemplo que temos o panorama mais real dessas organizações”, completa a consultora, que é uma das coordenadoras da pesquisa. No evento “Empresa Familiar Competitiva 2018”, marcado para o segundo semestre deste ano, serão apresentados os resultados da sondagem e casos reais de empresas familiares pernambucanas que estão investindo na governança corporativa. Após o evento, todo o material será disponibilizado no Canal Família (www.tgi.com.br), que tem como objetivo promover e divulgar conhecimentos sobre questões essenciais à competitividade das empresas familiares e, consequentemente, de Pernambuco. Para participar da III pesquisa sobre Governança Corporativa nas Empresas Familiares Pernambucanas, basta acessar o link https://goo.gl/forms/UoL00cgbuiKyXTK43 e se cadastrar para responder o questionário.

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O desafio das famílias empresárias na preparação dos herdeiros

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. As estatísticas confirmam que a profissionalização do processo sucessório é condição sine qua non à longevidade das empresas familiares. E nesse processo, a preparação dos herdeiros para receber o legado da família tem sido um desafio. Quando falamos sobre preparação ou formação de herdeiro não estamos nos referindo, apenas, à educação formal, aquela adquirida nas escolas e universidades, em cursos de graduação ou pós-graduação. A educação formal é extremamente importante, mas a formação dos herdeiros vai muito além disso, pois deve ter como foco prepará-los para o papel que desempenharão no contexto da empresa familiar, seja como membros do conselho de família, do conselho de sócios ou acionistas ou, até mesmo, como executivos, à frente do dia a dia dos negócios. Por um lado, as famílias empresárias concordam e reconhecem a importância de investirem num programa de formação de herdeiros, mas a falta de conhecimento sobre como fazê-lo tem levando muitas empresas a desistirem ou a colocar em prática um programa de forma intuitiva, comprometendo os resultados. Então, para quem precisa estruturar um plano de formação de herdeiros, seguem algumas considerações. Em primeiro lugar, é preciso definir os princípios, as diretrizes e os objetivos do programa, bem como conteúdos a serem discutidos (que podem ser sobre os valores e a historia da família, o contexto dos negócios e temas sobre gestão empresarial), as atividades que serão realizadas – visitas técnicas, palestras, leitura, etc – e o cronograma de trabalho. Outro ponto importante é, também, estabelecer os critérios que permitirão a inclusão do herdeiro no programa. Para algumas famílias, por exemplo, a participação é obrigatória a partir dos 16 anos. Além disso, é necessário definir o tipo de suporte que será dado à inserção dos jovens no mercado de trabalho, como programas de coaching e mentoria. Além dessas considerações iniciais, vale ressaltar que um processo de formação de herdeiros deve, prioritariamente, ser administrado pelo conselho de família; órgão formado por integrantes da família empresária que podem ou não trabalhar na organização, e que tem como objetivo discutir as questões familiares que impactam na empresa e vice-versa. No caso de não haver um conselho de família, recomenda-se constituir um comitê com a responsabilidade de fazer o programa acontecer, mediar as dificuldades e acompanhar o desenvolvimento profissional dos herdeiros. Por fim, é bom lembrar que programas de formação de herdeiros devem ser estruturados e planejados de acordo com a realidade das famílias empresárias. Outros programas podem servir como inspiração, mas jamais podem ser copiados sem as adequações necessárias, pois levarão, provavelmente, ao insucesso. Além disso, é preciso ter sempre em mente que é um processo exigente e que não pode ser pensado como um processo de curto prazo. Muito pelo contrário, requer investimento e cuidado ao longo de mais de uma geração. Na verdade, a tendência é que seja um processo permanente, na medida em que as famílias crescem e surgem novos herdeiros. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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