27 de novembro de 2020

Não há como evitar; todas as empresas familiares, em algum momento, viverão um processo de sucessão. E pela dificuldade do tema e dos desconfortos que envolvem a questão, muitos optam por fazer a passagem do comando de forma rápida e sem cuidado com planejamento, desconsiderando que se trata de uma transição que exige tempo para se consolidar e que cada etapa a ser superada é muito singular, portanto não há um roteiro único para seguir. Sem falar que o tema é a principal causa do desaparecimento de vários grupos empresariais. Um plano de sucessão bem executado demanda tempo e exige dedicação dos envolvidos – sucedido e sucessor. Mesmo quando bem estruturado, ele pode levar em torno de dez anos para consolidar a transição. Por essas razões, o processo precisa ser pensado e iniciado com antecedência e enquanto quem será sucedido está em boas condições de trabalho, pois será o protagonista da formação da próxima liderança. Ao mesmo tempo em que a presença de quem será sucedido é condicionante de sucesso, também é fonte de dificuldades. Por gostar do que faz e ainda ter energia para trabalhar, é natural que o sucedido resista à passagem do comando, apesar de entender que está na hora dos mais jovens tomarem a frente dos negócios, com ideias inovadoras que possam levar a empresa para outros patamares. Em casos assim, é importante que o sucedido vá se desligando das suas atividades aos poucos, até que chegue o momento em que ele esteja preparado para se afastar do comando. Além disso, é interessante marcar o momento da “passagem do bastão” com um evento que tenha data para acontecer, simbolizando o fechamento de um ciclo e início de outro. Desta forma, fica mais fácil para todos os envolvidos assumirem seus novos papéis. Outro ponto que facilita o processo de transição é o fato do sucedido ter planos para o futuro, que podem ser relacionados ou não aos negócios familiares. O importante é que sejam atraentes e mobilizadores para que se sinta produtivo e realizado. Feita a transição, recomenda-se que o sucedido continue, pelo menos por um tempo, desempenhando um papel de mentor do seu sucessor, de modo a acompanhar a atuação do novo gestor de forma discreta, sugerindo alternativas, quando necessário, mas sem fazer intervenções diretas ou desfazendo o que foi realizado pela nova liderança. Isso porque quem está no comando deve ter a liberdade para agir da sua própria maneira e até mesmo de errar algumas vezes, desde que aprenda com os erros. Em resumo, processos de sucessão pensados e planejados, com sucedido e sucessor trabalhando em parceria e sucedido com plano para o futuro, têm mais chances para superar os desafios da transição. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão