24 de dezembro de 2020

A edição 2018 da pesquisa Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas, que é realizada pela TGI com o objetivo de aprofundar continuamente o conhecimento sobre a realidade das empresas familiares do Estado, mostrou um dado curioso que diz respeito ao nível de profissionalismo no processo de desenvolvimento dos sucessores – um percentual considerável dos entrevistados revelou não fazer avaliações estruturadas dos herdeiros que estão sendo preparados para serem sucessores. Esses dados confirmaram o que a prática já mostra: um grande receio nas empresas familiares de avaliar pessoas que trabalham na organização e fazem parte da família. Isso porque muitos executivos se sentem desconfortáveis em criticar um familiar – sobrinho, tio, primo, enfim, alguém com quem tenha vínculos afetivos. Esse desconforto também ameaça os executivos que não são da família, seja por medo de retaliação ou de frustrar os parentes que estão na expectativa pela formação dos seus sucessores. Apesar dessa dificuldade, é importante ter em mente dois pontos. O primeiro está relacionado aos requisitos para ter sucesso na formação dos sucessores: é necessário ter critérios definidos para o desenvolvimento e o desempenho desses herdeiros, ter regras claras sobre o processo (etapas, atividades, etc) e sobre as condições que facilitam sua boa evolução, além de acordos pactuados em relação a compromissos e posicionamentos necessários para que o processo seja bem-sucedido. O segundo ponto é a essencialidade da avaliação para o bom desenvolvimento do sucessor, já que este é um momento ímpar para identificar os avanços e destaques positivos do seu desempenho, checar cada ponto de atenção e definir se a evolução do herdeiro está dentro do esperado. É quase impossível melhorar quando nós não conhecemos como os outros estão vendo nosso desempenho. Avaliar, porém, não é simplesmente entregar um relatório com uma nota ou uma lista com os erros e acertos, é preciso mais do que isso. Um processo de avaliação estruturado implica complementar a avaliação propriamente dita com um feedback que ajude o avaliado a ter visibilidade do que precisa fazer para melhorar e entender os fundamentos da avaliação. Cabe, por fim, a ressalva de que a dificuldade de fazer avaliações bem estruturadas não é uma exclusiva da empresa familiar; sistemas bem-sucedidos de avaliação de desempenho não são tão frequentes quanto o recomendável pela sua importância como ferramenta de gestão. A delicadeza no caso familiar é que o ato de avaliar ultrapassa a dimensão dos vínculos profissionais e mexe fortemente com questões afetivas. Mas é possível, sim, avaliar herdeiros e o primeiro passo para que isso aconteça com sucesso é que a família empresária encare o processo como uma oportunidade de desenvolvimento profissional Um processo de avaliação estrutura é trabalhoso e pode ser desconfortável enquanto persistir o conceito de que ser criticado é algo negativo. Quando, porém, a avaliação se consolida como processo, quem a experimenta aprova e reconhece a velocidade dos resultados. Os herdeiros são preparados para ver e receber as críticas como estímulo e ajuda ao desenvolvimento e, se realmente querem dar continuidade ao legado da família, sabem que precisarão trabalhar para superá-las. Não fazer avaliação de alguém em desenvolvimento é impedir que tome conhecimento do nível de efetividade dos seus esforços e das necessidades de se aperfeiçoar; é, dito de forma radical, condená-lo a ficar aprisionado nas suas próprias limitações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria