Artigos

“O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” (Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria) Todos  sabem que  a  sucessão é  um  momento  inevitável e muito importante em qualquer  empresa,  especialmente nas empresas  familiares. Mesmo assim, poucos temas parecem  causar tanto  incômodo e  resistência. Em  muitos  casos,  a  questão de  quem  vai assumir  o  controle da empresa após  a  saída  do fundador  é,  até, tratada de modo informal, em conversas e reuniões de família.  Mas,  sem  um  planejamento adequado nem decisões formalizadas, o  processo  sucessório  termina  sendo mal  conduzido,  pondo  em  risco  não apenas a competitividade, mas a própria sobrevivência da empresa. Os  números  revelam  a  dimensão A sucessão na empresa familiar do  problema.  A  estimativa  é  de que apenas  30%  das  empresas  bem  sucedidas  sob a gestão de  seu  fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. Um dos motivos que mais contribuem  para  esse  prognóstico pessimista  é,  exatamente,  a  sucessão mal conduzida. Apesar da relevância, o tema ainda é considerado tabu. Muitos fundadores resistem em abordá-lo objetivamente devido  a  fatores  como  sentimento de exclusão, medo de ser  alijado do poder,  angústia  de  “antecipar  a morte”  ao discutir quem será seu substituto e mesmo  a  dificuldade  de  escolher  seu sucessor  entre filhos,  genros, netos  e  outros familiares. A  questão, de  fato,  é  delicada.  Mas, para que a empresa  possa  se manter  competitiva,  é  preciso que  ela  seja  enfrentada  e  tratada adequadamente,  o mais  cedo  quanto possível. O ideal é planejar a sucessão, começando a preparar os herdeiros e o plano sucessório ainda com os gestores a serem sucedidos no comando. Quem não tem um plano estruturado  deve,  ao menos,  evitar  um  erro muito  frequente:  não  formalizar  as decisões  sobre  quem  será  o  sucessor, caso  algo inesperado  ocorra  com  o fundador. Bastante comuns, as declarações e acordos verbais, infelizmente, não são suficientes para resolver o problema quando ele se  instala. Todas as decisões  precisam  estar  formalmente estabelecidas, em documentos e contratos  que  tenham amparo  jurídico  e legal no caso de uma sucessão não planejada.  Sob  pena  de  o  fundador  deixar para a sua família não apenas uma empresa, mas um grande problema de herança.

Neste último número da série sobre Governança Corporativa, vale a pena destacar que quando se trata da gestão de empresas familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas. “Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso. É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores.” John Davis, professor da Harvard Business School Normalmente o que ocorre é que no início da empresa familiar essas três dimensões se encontram agrupadas de modo indiferenciado. Tende a prevalecer o sentimento de união aparentemente indissociável entre os interesses da família, da propriedade do capital e o da empresa e sua gestão. Com o passar do tempo, tendo a empresa sucesso, essas dimensões começam a se diferenciar, uma vez que o sentimento inicial de unidade passa a ser atenuado pela emergência de problemas típicos de cada dimensão separada que reclamam soluções específicas. A sabedoria está em reconhecer a existência dessas dimensões e tratá-las adequadamente. “Ao longo dos últimos anos, avançamos muito na construção do nosso modelo de governança corporativa e hoje entendemos bem o papel de cada sistema (família, propriedade, empresa).” Nelson Sirotsky, diretor-presidente da RBS O comentário do diretor-presidente da RBS (Rede Brasil Sul de Comunicação), Nelson Sirotsky, ao receber o Prêmio IBGC de Governança Corporativa, na categoria Empresa Não-Listada em Bolsa de Valores (capital fechado), em 2006, ilustra bem a importância do adequado tratamento dessas três dimensões. O amadurecimento da gestão leva, inevitavelmente, não só à separação das dimensões mas, também, à necessidade de dar-lhes adequado tratamento. Em se tratando de governança corporativa, inclusive (ver o Gestão Hoje números 635, 636 e 637), pode-se dizer que ela se dá, justamente, na intersecção dessas três dimensões (usando-se emprestada a terminologia da Teoria dos Conjuntos, é possível dizer que a governança corporativa encontra-se no “conjunto união” dessas três dimensões). Pode ser entendida como uma espécie de evolução, ao mesmo tempo conseqüência e causa do aperfeiçoamento da gestão. Conseqüência porque só pode aparecer quando iniciou-se de modo irreversível a separação das dimensões. Causa porque, ao instalar-se, acelera o processo de aperfeiçoamento, inclusive na direção daquilo que, nos dias atuais firma-se como etapa obrigatória para as empresa familiares bem sucedidas que necessitam de recursos para expansão: a abertura do capital. Por fim, ao final dessa pequena série sobre governança corporativa e, em especial, na empresa familiar, a frase-advertência do grande Peter Drucker: “A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Peter Drucker, 1909-2005, guru da Administração

As empresas familiares talvez sejam, sobretudo nos países emergentes como é o caso do Brasil, os atores econômicos mais diretamente afetados pela globalização da economia e, por conseguinte, pelas exigências da governança corporativa. Seja por sua importância econômica, seja pelas suas próprias peculiaridades constitutivas. “O Institute for Family Enterprise da Universidade de Atlanta apurou que nos Estados Unidos empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos.” Eric Lethbridge, economista do convênio BNDES/Pnud No Brasil, embora não existam pesquisas sistemáticas nem conclusivas sobre o assunto, as estimativas são de números bem maiores que os norte-americanos. Com certeza, mais de 90% das empresas brasileiras podem ser classificadas como familiares. Todas diretamente impactadas pela globalização, muitas com problemas de sobrevivência agravados por falhas graves de governança como se depreende da resenha do livro “Governança na Empresa Familiar” (Editora Bookman, Porto Alegre, 2005) do consultor Werner Bornholdt, ex-dirigente de empresas familiares alemães com atuação no Brasil. “Muitas empresas familiares quebram na primeira geração em função de conflitos. Outras quebram em função de um processo sucessório mal planejado e executado. A maioria quebra em função da falta de regras combinadas entre os sistemas familiar, empresarial e societário. Ou seja, ausência de enquadres recomendados pelas boas práticas da governança corporativa.” Werner Bornholdt, consultor E se as boas práticas da governança corporativa (se bem que ainda não se chamassem deste modo) já eram sugeridas desde há muito, com o advento da globalização e do acirramento da competição, elas passaram a ser fator de sobrevivência. Diante desses cenários, empresas mal governadas, em especial as familiares, vêem cada vez mais reduzida sua capacidade competitiva. “A diferença entre uma firma familiar que sucumbe às suas deficiências e uma que explora seus pontos fortes está na qualidade do sistema de governança.” John L. Ward, professor da Universidade Northwestern Um bom sistema de governança numa empresa familiar deve pautar-se pelos preceitos já em vigor no Brasil para as empresas de capital aberto (ver GH/635 e GH/636). Para aquelas que começam a pensar no assunto, o consultor Bornholdt recomenda pelo menos cinco iniciativas, não necessariamente nesta ordem: “(a) elaboração de código de ética para a relação interfamiliar; (b) estruturação de um acordo (pacto) societário (entre sócios, familiares e herdeiros); (c) formação de um conselho de administração misto (executivos familiares, externos e independentes); (d) criação de um conselho de família (Family Office); e (e) elaboração de um planejamento estratégico integrado.” Werner Bornholdt, consultor

Há uma idéia mais ou menos disseminada de que, de acordo com as leis da aerodinâmica, o besouro não poderia voar porque não possui as condições físicas mínimas para tal.  Fala-se, também, que como não sabe disso e não entende nada de física nem de aerodinâmica, ele voa. Diz-se coisa parecida das abelhas ou, pelo menos, de algumas espécies delas. “Pesquisas afirmam que segundo as leis da aerodinâmica, e segundo ainda, testes feitos em um túnel de vento, as abelhas não podem voar! Seu peso, a forma e as dimensões de seu corpo e o pequeno tamanho de suas asas, torna impossível o vôo da abelha!Como a abelha não tem conhecimento de tais pesquisas, ela simplesmente não só voa, como ainda produz mel!”? Antonio Rayol, fundador do Conselho Anti Drogas/RJ Essa metáfora pode, guardadas as devidas proporções e os cuidados que toda metáfora requer, ser aplicada às empresas jovens, sobretudo às familiares (maioria absoluta das empresas jovens). Praticamente todas começam pelo esforço empreendedor de uma ou mais pessoas, geralmente parentes, que mergulham de corpo e alma na viabilização do novo negócio. Nesse esforço inicial as coisas acontecem mais pela energia empregada do que pela “leis da física”? “Ser empreendedor significa ser capaz de abandonar tudo, colocando uma vida inteira a serviço de uma idéia.”? George Gilder,  futurista norte-americano O problema é que o empreendedorismo que permite o sucesso inicial, depois de determinado ponto, não só não é mais suficiente como passa a ser contraproducente no que diz respeito à sobrevivência da empresa. “A empresa familiar tradicional bem-sucedida será uma vítima de seu próprio êxito, não podendo conciliar sua estrutura tradicional com as novas necessidades impostas pelo crescimento.”? Eric Lethbridge, economista do BNDES/Pnud É aí, então, que entra em cena, de modo crucial, a questão da profissionalização da gestão. As estatísticas mundiais dão conta de que em cada 100 empresas familiares bem sucedidas na primeira geração só 30 o são na segunda e só 15 na terceira. Conclusão: a sucessão e a profissionalização mal conduzidas derrotam a empresa familiar bem sucedida. “No mundo moderno a economia tornou-se tão complexa que não há mais espaço para organizações mal-administradas. Se você quiser condenar uma organização ao fracasso basta deixá-la à própria sorte nas mãos de pessoas despreparadas. Qualquer que seja o ramo de atividade, a concorrência hoje é brutal e a falta de uma administração profissional é o mesmo que uma sentença de morte para uma empresa, independentemente de seu porte. No caso das empresas familiares a situação é ainda mais complexa, tendo em vista outros fatores envolvidos, como o relacionamento entre os sócios, hierarquia, confiança etc.”? Roberto Cardoso, presidente do CRA/SP Portanto, para seguir fazendo o mel da fase heróica, em qualidade e quantidade suficientes para garantir o crescimento e a sobrevivência, a empresa familiar não tem outra alternativa fora da profissionalização.

“O grande desafio com que se deparam os fundadores é assegurar a continuidade de sua obra por meio de uma gradativa separação entre capital e gestão. E isso deverá ser feito pelos seus herdeiros.” Renato Bernhoeft, no capítulo “Desafios e Oportunidades das Sociedades Familiares”, do livro “Empresas Familiares Brasileiras Perfil e Perspectivas”, coordenação de Ives Gandra da Silva Martins, Paulo Lucena de Menezes e Renato Bernhoeft, Negócio Editora, 1999, São Paulo “Os herdeiros devem estar conscientes de que não vão herdar uma empresa e que não serão ‘donos’, mas receberão uma sociedade composta de pessoas que não se escolheram. A empresa só continuará se a sociedade se viabilizar.” Renato Bernhoeft e Joaquim Castanheira no livro “Manual de Sobrevivência para Sócios e Herdeiros”, Livraria Nobel, 1995, São Paulo Além do natural desafio da sobrevivência do negócio em mercados competitivos, as empresas familiares deparam-se com questões relativas à sua natureza específica que precisam ser enfrentadas com atenção. A principal questão (e quanto mais cedo for enfrentada melhor) é que a passagem da primeira para a segunda geração (que não é instantânea e pode durar décadas), de cujo sucesso depende a sobrevivência e o sucesso futuro, é, na prática, a passagem de uma empresa com unidade definida de comando – controle do(s) fundador(es) – para uma sociedade de pessoas (sejam irmãos, primos ou outros tipos de parentes) que não tiveram a liberdade de se escolher como sócios. Daí, a necessidade de abordar a questão de forma estruturada, com ânimos desarmados e muita disposição para a negociar acordos viáveis. No tratamento estruturado da questão, uma distinção a fazer logo de partida é entre as três “dimensões” da realidade, geralmente “misturadas” na primeira geração: a dimensão da família, a dimensão da propriedade e a dimensão da empresa. Cada uma delas requer abordagens conseqüentes e específicas. Por exemplo: uma pessoa pode pertencer à família, ser herdeiro (participar da propriedade) mas não fazer parte da gestão da empresa. Ou participar da gestão da empresa (um diretor contratado), não pertencer à família, nem partilhar da propriedade. Ou ser sócio minoritário (participar da propriedade), mas não pertencer à família controladora e participar da gestão da empresa. E assim por diante, com inúmeras variações (ver mais a respeito em “De Geração para Geração”, Negócio Editora). Lidar adequadamente com essas três dimensões da realidade na qual está inserida a empresa familiar é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem sucedidas.