Particularidades da família empresária

Dados recentes da Harvard Business School e do SEBRAE mostram, respectivamente, que 2/3 de todas as empresas do mundo e 90% das organizações brasileiras são de origem familiar, confirmando sua importância não só para a economia do país, mas para a do resto do mundo. No que tange à longevidade, porém, as estatísticas não são tão animadoras: apenas 9% das empresas familiares chegam à terceira geração, segundo o Portal Estadão/IBGE, 2015. E basta observar a história de algumas para entender que a principal ameaça à sobrevivência dessas empresas são os conflitos familiares não administrados e acumulados. E muitos poderiam ser evitados se os seus proprietários agissem como sócios e não como donos. Mas qual a diferença entre ser dono e ser sócio? Não seria a mesma coisa? Não só não é a mesma coisa, como a diferença é enorme. Donos de empresas familiares agem como se tivessem voz única, comandam a organização sem compartilhar ideias com os demais proprietários, desmancham com tranquilidade a decisão do outro, usam os recursos da empresa como se fossem seus ou nem sequer combinam quando vão sair de férias. E ainda se vangloriam do sucesso da organização como se tivessem feito tudo sozinhos. Atitudes como essas são terras férteis para acirrar as rivalidades entre os familiares, gerar mágoas e ressentimentos, assim como o desejo de romper. Já os sócios respeitam a hierarquia e as regras da organização, têm retiradas com critérios determinados e prestam contas de suas responsabilidades. E quando trabalham na empresa, independente do cargo que ocupam, não ficam limitados à sua área de atuação e investem em conhecer as variáveis críticas do negócio, mostram interesse pelos problemas de outras áreas e participam ativamente de momentos importantes, como comemorações ou confraternizações promovidas pelos empregados ou pela empresa. Ser sócio de uma empresa familiar não significa poder fazer o que quer ou gosta e sim o que é preciso para o sucesso dos negócios. Sair do estágio de uma empresa familiar de donos para uma de sócios exige disposição para conversar sobre os comportamentos e as atitudes dos proprietários que geram incômodos e insatisfações, trazendo prejuízos à sociedade. Em outras palavras, requer tratar os conflitos enquanto parecem pequenos e insignificantes para o tamanho do negócio e que sejam recentes. Desconsiderar e negar sua existência ou deixar acumular pode tornar sua administração mais difícil e até mesmo irreversível. Quem tem experiência com administração de conflitos sabe o quanto é difícil no começo, pois a tensão é grande. Mas depois o processo vai se tornando mais natural, as pessoas aprendem a se expressar e lidar melhor com as emoções. Em nome da longevidade das empresas familiares, enfrentar os conflitos vale a pena! Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

O núcleo familiar original consiste, tradicionalmente, nas figuras de pai, mãe e filhos. Ao se expandir, a esse núcleo se unem cunhados, genros e noras. Algumas vezes eles são chamados de “agregados”, com certa conotação pejorativa, ou de “escolhidos”, com um sentido de “privilegiados”. Isso pode incluir, também, irmãos (dos fundadores), cunhados, sobrinhos, concunhados, etc, uma vez que a extensão do conceito de família é muito ampla. Em qualquer família empresária, a interferência dessas pessoas nos negócios, direta ou indiretamente, pode se tornar um desconforto quando o papel deles não está claro. Por isso, profissionalizar essa participação é fundamental para o bom funcionamento da empresa e da vida em família. Há que se considerar que, por vezes, esses conceitos restritivos, quase preconceitos, apoiam-se em receios associados a questões ligadas aos direitos de herança, mas tudo tem como ser profissionalmente bem resolvido. Ainda é grande a quantidade de empresas familiares que têm uma visão restritiva com relação aos seus negócios e vinculam o conceito de família apenas aos parentes de sangue. Nesse cenário, genros, noras, cunhados, cunhadas, por exemplo, podem ser excluídos da vida empresarial e do andamento dos negócios. A experiência tem evidenciado, porém, que a participação dessas pessoas, se adequadamente profissionalizada, pode trazer uma contribuição bem positiva na discussão de questões que envolvem a família e a empresa. Existem muitos casos de grupos empresariais que contrataram como executivos profissionais com esse vínculo familiar ampliado e foram muito bem-sucedidos. A principal questão a ser pensada não é se o parentesco é de sangue ou não, mas se o profissional tem competência e o perfil necessário para assumir um cargo na organização. A contratação precisa ser em função da necessidade da empresa e não do vínculo familiar. Excluir alguém com competência por receio de desavenças pode ser inócuo, pois conflitos existirão, seja entre parentes de sangue ou não, com as pessoas dentro ou fora da gestão, podendo ser desconfortáveis na mesma intensidade. Tentar que parentes que não são de sangue não interfiram nos negócios é uma missão, na prática, impossível, pois em geral a interferência se dá no âmbito da intimidade familiar. E, se conhecem e estão informados sobre a realidade da empresa, a possibilidade de uma influência positiva é muito maior. O orgulho de fazer parte de uma família empresária não exige inserção na gestão e nem no dia a dia dos negócios, mas demanda o sentimento de se sentir fazendo parte do empreendimento familiar, mesmo que indiretamente. Esses integrantes da família ampliada não devem ser vistos como “pessoas de fora”, mas sim como parceiros escolhidos pelos familiares para dividirem a vida e, por isso, são parte da realidade do empreendimento familiar. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Não é segredo que uma das grandes forças da empresa familiar está nos laços afetivos. As famílias empresárias são capazes, se necessário, de unir esforços mesmo com uma remuneração mínima para que o seu legado não se acabe. Esse comprometimento afetivo em relação ao negócio vem do sonho de dar continuidade e manter viva a história de sucesso da família. Mas é justamente por conta dessa afetividade que uma importante ameaça à perenidade das empresas familiares é o potencial de conflitos entre parentes. Pesquisas mostram, inclusive, que boa parte dessas empresas desaparecem na segunda geração por disputas associadas a questões afetivas e de poder. Ou seja, por mais que elas tenham tido sucesso, a grande maioria ainda não investe o suficiente em planejamento sucessório nem na profissionalização da gestão, peças-chave para ultrapassar os conflitos que começam dentro de casa. E um dos grandes indutores desse trágico resultado é achar que a melhor solução para resolver conflitos é negar a existência ou deixar para lá, pois em breve a “raiva” passa. Não há dúvida de que essas reações são, principalmente, por medo de pôr em risco o convívio familiar, mas é exatamente o contrário o melhor a ser feito. Conflitos não administrados corroem os laços de afetividade e a unidade das famílias empresárias e podem colocar em risco o legado construído. O conflito precisa deixar de ser visto como um problema e passar a ser encarado como um indutor de mudanças para melhor, mas isso requer disposição dos envolvidos para: (1) explicitar com transparência e respeito os pontos de incômodo; (2) ouvir e ponderar as argumentações do outro; (3) expor e fundamentar com consistência seus próprios limites; (4) construir as opções de saída para minimizar os desconfortos. Chegar a uma solução não significa ter um ganhador ou perdedor, e sim decidir pelo o que é melhor para as empresas e as famílias empresárias. Desavenças, brigas ou desentendimentos não tratados, quando se acumulam, ficam incontroláveis, as discussões perdem a racionalidade, a desconfiança aumenta e as relações familiares esfriam. Nessas situações é muito comum que os familiares evitem a convivência fora da empresa alegando que já se encontram muito no dia a dia de trabalho e a ideia de “dividir” o negócio começa a vir à tona. Essa decisão é difícil, pois, de um lado, pode ser a única saída viável para salvar os negócios, mas, por outro, pode fragilizar o empreendimento ou, pior, levar ao rompimento definitivo da unidade familiar. É bom lembrar que o sonho de grande parte dos fundadores é ver seus descendentes trabalhando juntos e dando continuidade à sua história. A possibilidade de dividir os negócios ou de não mais poder reunir toda a família é um pesadelo não só para o fundador, mas também para aqueles que querem dar continuidade a esse sonho que é também de todos. E o que fazer quando esse pesadelo está em vias de se tornar realidade? Não há outro caminho senão transformar os conflitos em oportunidades para profissionalizar a família empresária, construindo mecanismos de governança como acordo societário e de família, plano de sucessão etc. A sinuosidade do caminho a percorrer vai depender do estágio em que os conflitos familiares estão e da disposição destes em reverter a situação. E mais ainda da possibilidade ou não do fundador ser comandante dessa viagem que não pode terminar na segunda geração. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Sendo a família a base e o fundamento da empresa familiar, e sendo a dimensão dos afetos e das emoções algo que marca a dinâmica familiar de modo muito mais forte do que a dinâmica das relações organizacionais, é fácil entender como essa dimensão afetivo-emocional da família pode invadir e interferir na gestão da empresa. Separar as dimensões da família e da gestão não é uma tarefa fácil. Pressupostos de igualdade, hierarquia e direitos, bem como sentimentos como amor e reconhecimento, que valem para a relação familiar, não devem ser transferidos para a empresa. Esses conceitos, consolidados nas experiências familiares, criam convicções tão sólidas que se tornaram mitos que estão na origem de muitos conflitos e, em muitos casos, é responsável pelo insucesso das organizações familiares. Algumas situações práticas que costumam ocorrer com frequência:

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando se trata da gestão de empreendimentos familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número de empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas. “Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso. É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores.” John Davis, professor da Harvard Business School. Normalmente o que ocorre é que no início da empresa familiar essas três dimensões se encontram agrupadas de modo indiferenciado. Tende a prevalecer o sentimento de união aparentemente indissociável entre os interesses da família, da propriedade do capital e o da empresa e sua gestão. Com o passar do tempo, tendo a empresa sucesso, essas dimensões começam a se diferenciar, uma vez que o sentimento inicial de unidade passa a ser atenuado pela emergência de problemas típicos de cada dimensão separada que reclamam soluções específicas. A sabedoria está em reconhecer a existência dessas dimensões e tratá-las adequadamente. “Ao longo dos últimos anos, avançamos muito na construção do nosso modelo de governança corporativa e hoje entendemos bem o papel de cada sistema (família, propriedade, empresa).” Nelson Sirotsky, diretor-presidente da RBS.