Plano de sucessão

Não é incomum encontrarmos casos de empresas familiares que fizeram bem a tarefa de casa e desenvolveram um plano de sucessão estruturado, mas que acabaram por encontrar obstáculos no meio do caminho principalmente pela falta de comunicação e alinhamento sobre o processo com os principais executivos do grupo e demais empregados da organização. É preciso cuidado, pois a insegurança sobre o rumo que a empresa tomará ou até mesmo a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada pode gerar ruídos e desmotivação da equipe ou dificultar a relação com o sucessor escolhido para, futuramente, assumir o comando. Apesar de ser um assunto de cunho íntimo da família, a sucessão é um tema que interessa e que terá impacto no dia a dia de todos que fazem parte da empresa e que são afetados diretamente por seus resultados. Por isso, é muito importante que os principais pontos do processo sejam compartilhados, para que todos os interessados saibam que a organização está cuidando da sua perenidade. Claro que não é preciso expor as minúcias do plano sucessório para todos. É possível detalhá-lo de acordo com a necessidade, mas os executivos, principalmente, precisam entender como se dará o processo e como irão atuar durante a transição. Com isso, além de terem mais segurança de suas posições, eles poderão, inclusive, contribuir com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, tornando o plano de sucessão mais completo e ficando mais comprometidos com seus resultados.

A sucessão em empresas familiares é um momento crítico que exige cuidado e planejamento para garantir uma transição bem-sucedida. Nesse contexto, a contratação de um assessor externo qualificado pode ser uma decisão estratégica para auxiliar a família e a empresa a enfrentarem os desafios inerentes a essa etapa crucial. Mas qual seria o perfil ideal desse profissional? Em primeiro lugar, o assessor externo deve possuir experiência comprovada em processos de sucessão em empresas familiares. Isso inclui um histórico sólido de assessoria em transições bem-sucedidas, compreensão das dinâmicas familiares e conhecimento dos desafios específicos enfrentados por esse tipo de organização. Através de sua experiência, ele poderá antecipar obstáculos e propor estratégias adequadas para superá-los. A imparcialidade é um dos atributos mais importantes que um assessor externo deve possuir. Ele deve ser capaz de atuar como um observador neutro, sem envolvimento emocional com a família ou com a empresa. Essa neutralidade permite uma análise objetiva da situação, identificação de conflitos potenciais e tomada de decisões fundamentadas em fatos e dados. A capacidade de se comunicar efetivamente também é essencial para o sucesso do assessor externo. Ele deve ser um excelente ouvinte, capaz de compreender as preocupações, expectativas e valores da família. Além disso, uma comunicação clara e transparente ajudará a estabelecer uma relação de confiança com todos os envolvidos no processo de sucessão. O assessor externo terá acesso a informações sensíveis sobre a empresa e a família. Portanto, é fundamental que ele mantenha um alto nível de discrição e confidencialidade em relação a essas informações. Isso ajudará a construir um ambiente de segurança. Além disso, sabemos que cada empresa familiar é única, e o processo de sucessão pode ser repleto de desafios inesperados. O assessor externo deve ser flexível e adaptável, capaz de ajustar suas próprias estratégias e expectativas de acordo com as necessidades específicas e a realidade da organização. Em conclusão, o assessor externo ideal para acompanhar o processo de sucessão em uma empresa familiar deve ser um profissional experiente, imparcial, comunicativo, estratégico e discreto. Encontrar a pessoa certa pode fazer toda a diferença na preparação e execução de uma transição bem-sucedida, garantindo que a empresa continue a prosperar e a tradição familiar seja preservada com sucesso para as gerações futuras.

A sucessão em empresas familiares é um momento crucial que pode definir o futuro e a continuidade do negócio. É um processo que, naturalmente, envolve uma série de desafios, tanto em termos práticos como emocionais, gerando muitas dúvidas, incertezas e inseguranças. Neste contexto, contar com o apoio de uma assessoria ou um profissional especializado pode contribuir para garantir uma transição bem-sucedida e sustentável. Isso porque, durante um processo de sucessão, dificuldades podem surgir devido a fatores como a falta de uma estrutura formal de governança corporativa, a complexidade das relações familiares e o medo de discutir abertamente a transição do poder. É aqui que a assessoria ou profissional especializado entra em jogo. A presença de consultores experientes e imparciais pode ajudar a empresa familiar a navegar por esses desafios de maneira mais eficiente. Um dos principais benefícios de uma assessoria é a capacidade de oferecer uma visão externa e objetiva, ajudando a família a compreender os riscos e oportunidades envolvidas no processo de sucessão. Além disso, a assessoria pode ajudar a empresa a desenvolver um plano sucessório claro e detalhado. Também é seu papel facilitar o diálogo aberto entre os integrantes da família empresária. Muitas vezes, as questões emocionais e as rivalidades familiares podem dificultar a comunicação e a tomada de decisões, prejudicando o processo de sucessão. Com a ajuda de um mediador imparcial, fica mais fácil promover a discussão franca de expectativas, preocupações e visões para o futuro da empresa. Isso permite que as partes envolvidas se expressem e se compreendam mutuamente, pavimentando o caminho para soluções consensuais. A assessoria também pode apoiar a implementação do plano de sucessão e fornecer orientações em relação a questões fiscais, legais e financeiras. A transição de poder em uma empresa familiar pode envolver questões complexas, como planejamento tributário, reestruturação societária e gestão de patrimônio. Um profissional especializado pode ajudar a empresa a evitar armadilhas. Mas para tudo isso acontecer, é preciso sustentar um canal transparente de comunicação com o assessor, expondo detalhes do negócio e, invariavelmente, a intimidade da família, o que pode gerar certo constrangimento ou desconforto. No entanto, é preciso colocar na balança e entender que a exposição faz parte da equação e que será essencial para levar o legado familiar para o futuro.

Observando os processos de sucessão em empresas familiares, é fácil identificar que um dos maiores entraves para o sucesso da passagem do bastão é a resistência da geração que está no comando em deixar as suas posições à frente da gestão do negócio. No geral, eles até almejam a aposentadoria ou a diminuição do ritmo de trabalho, mas quando é chegada a hora da sucessão, aparece a resistência e impossibilidades.   Então, entende-se que uma das formas de facilitar o processo sucessório seria ir fazendo o repasse das atividades e responsabilidades aos poucos, até que se complete e consolide a transferência do comando. Mas tão importante quanto administrar a transição da gestão, é planejar o futuro desse sucedido, possibilitando que ele tenha uma missão ou projeto ao qual se dedicar e que o faça se sentir produtivo e realizado após a sucessão. Esse projeto de futuro pode ser ou não ligado aos negócios familiares, mas precisa ser atraente e mobilizador. Algo que possa até exigir menos tempo e seja diferente daquilo que ele fazia anteriormente, mas não menos desafiador. Só mais alinhado ao seu momento de vida. Neste caminho, só inserir o sucedido no conselho consultivo nem sempre é suficiente. Caberia, por exemplo, colocá-lo à frente da estruturação de um museu da empresa, de um projeto social ou instituto ligado ao negócio. É possível, ainda, organizar sua participação em alguma associação de classe ou, até mesmo, incentivar que ministre palestras para compartilhar suas experiências com outras pessoas. São muitas as opções de atividades que podem ser realmente relevantes e com significativo valor agregado ao negócio, mesmo não estando necessariamente ligada à atividade fim da empresa, e que darão um novo propósito e estímulo para que o sucedido de fato deixe o comando do seu legado nas mãos das novas gerações.  

Quando analisamos as estatísticas, chama a atenção a quantidade de empresas familiares que não conseguem sobreviver à chegada da terceira geração. E observando a fundo as causas do problema, um fator é recorrente: o desaparecimento do fundador antes da estruturação de um processo sucessório. Não é raro encontrarmos casos de fundadores que cuidam do negócio durante toda a vida e o entrega para a próxima geração da família em condições bem favoráveis. Porém, quando partem, os problemas aparecem. E, na grande maioria das vezes, o que une essas empresas que não suportam a saída dos fundadores é o fato deles não terem participado da sucessão de forma mais ativa. Essa exclusão se dá, principalmente, pela resistência em enfrentar o tema e as decisões difíceis que ele envolve. Mas é fato que o receio de encarar os conflitos que podem surgir quando a sucessão é “colocada na mesa” trará mais problemas do que benefícios. Por isso, é condição indispensável que o fundador encabece o processo ou, caso ele não consiga, que a segunda ou terceira geração tome a frente, mas sempre com a sua participação ativa. Quando há esse envolvimento, fica mais fácil mediar e contornar os problemas e conflitos. E, se surgirem impasses, existirá a voz do fundador para dar a palavra final e fazer valer seus desejos. Uma estratégia para facilitar a condução de processos sucessórios pode ser chamar um especialista de fora para ajudar. Alguém que seja de confiança e tenha conhecimento e experiência no trato com empresas familiares. O que não pode é deixar de tratar a sucessão por achar que é “tarde demais” ou esperar que o fundador desapareça para se preocupar com ela, colocando em risco todo o legado construído.

A empresa familiar se constitui como um cenário propenso à vivência de dilemas, em especial no que se refere ao processo sucessório. E um desses dilemas tem ligação direta com um erro clássico que pode tornar mais difícil a sucessão: quando o herdeiro se comporta mais como sucessor do pai do que como sucessor do negócio. Este é um desvio ainda muito comum nas famílias empresárias, principalmente quando os herdeiros estão sendo preparados diretamente pelos próprios pais. A dificuldade é administrar a tendência de o sucessor se preocupar mais em atender as expectativas dos pais e colocar em segundo plano as da empresa e as dos demais familiares que também são sócios e proprietários. E, na ânsia por uma validação e pelo reconhecimento de sua competência, os herdeiros podem acabar atropelando processos e desconsiderando o que é essencial à longevidade do negócio. Assim, alinham decisões só com o pai ou a mãe e deixam de combinar com os pares, não tratam assuntos importantes com seus gerentes imediatos e ignoram que existe uma estrutura de gestão e governança que precisa ser respeitada. Além disso, é comum que os pais tenham a tendência de proteger os filhos, tomar partido, não deixar errar, e isso não vai ajudar em nada na formação de um sucessor. Os pais podem até serem conselheiros e fornecer apoio emocional, mas é preciso ter equilíbrio e, principalmente, respeito à hierarquia definida na governança. Afinal, é o futuro do negócio e do legado da família que está em jogo.

Já sabemos que, em uma empresa familiar, o planejamento sucessório é fator determinante para a longevidade do negócio. Mas ainda são muitas as dúvidas que envolvem o tema e uma das principais delas é sobre quando iniciar, de fato, o processo de sucessão. Mas afinal, existe um momento mais apropriado para começar a preparar a passagem do bastão? Existe um entendimento muito comum de que a formação dos sucessores só deve acontecer quando a pessoa que será sucedida já está com a idade avançada e prestes a se aposentar, o que é um erro. Uma das principais recomendações dos especialistas em empresas familiares para a estruturação de um bom planejamento sucessório é começar a colocá-lo em prática o quanto antes, enquanto o sucedido está ativo e saudável. Isso porque a sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige vários anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento das partes envolvidas e a dedicação do próprio sucessor. Além disso, quando há essa preparação antecipada, significa que o herdeiro estará pronto para assumir o comando a qualquer momento, se necessário. Dessa forma, evita-se o risco de uma sucessão abrupta por motivos de afastamento ou falecimento precoce daquele que concentra as decisões da empresa. Hipóteses como esta não podem ser descartadas, afinal, a necessidade de trocar de comando pode se dar por inúmeros motivos e ninguém consegue prever exatamente como vai acontecer. Então, estar preparado para todos os cenários é sempre o melhor caminho. E na melhor das hipóteses, um prazo generoso permite a calma no planejamento, discussão, escolha e desenvolvimento dos sucessores, além de proporcionar um tempo valioso para que se estabeleça um vínculo mais estreito entre quem deixará o comando e aquele que irá assumir o seu lugar, o que poderá evitar uma possível resistência na hora de efetivamente passar o bastão. A sucessão é, de fato, um processo que requer tempo, disciplina, energia e foco. Muitos obstáculos poderão surgir ao longo do caminho, envolvendo, inclusive, conflitos que deverão ser adequadamente tratados para garantir uma transição bem-sucedida.

Toda empresa familiar, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão. Entretanto, encontramos algumas empresas que fazem o dever de casa e têm um plano sucessório bem estabelecido, mas descuidam ao compartilhar e engajar seus próprios executivos neste projeto. Apesar de ser um assunto de cunho familiar, a sucessão é um tema de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que são afetados diretamente pelo desempenho da empresa. Por isso, é muito importante que os principais pontos do processo de sucessão sejam compartilhados com todos, do contrário, pode acabar sendo criado um ambiente de incertezas no futuro, que nada de bom trará para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido ou até mesmo a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou se está “levando de qualquer forma” podem gerar desmotivação da equipe por não ver boas perspectivas de futuro ou mesmo dificultar a relação dos executivos com o sucessor escolhido para assumir a direção. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando mais rico o plano de sucessão e mais comprometidos com seus resultados.

Grande parte das empresas familiares, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão e é fato que ter um plano sucessório definido dá a algumas organizações uma vantagem competitiva e pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo. Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos, do contrário, pode acabar se criando um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou ainda a fantasia de que os familiares vão entrar para “tomar o lugar” de quem já está lá podem gerar conflitos internos e desmotivação da equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão mais assertivo. Ou seja, quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham. As famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando fofocas e mal entendidos, e por promoverem a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por uma sucessão. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria