Plano de sucessão

O risco de minimizar dificuldades da sucessão em empresas familiares

Plano de sucessão / 27 de novembro de 2020 / 260 Comentários

Não há como evitar; todas as empresas familiares, em algum momento, viverão um processo de sucessão. E pela dificuldade do tema e dos desconfortos que envolvem a questão, muitos optam por fazer a passagem do comando de forma rápida e sem cuidado com planejamento, desconsiderando que se trata de uma transição que exige tempo para se consolidar e que cada etapa a ser superada é muito singular, portanto não há um roteiro único para seguir. Sem falar que o tema é a principal causa do desaparecimento de vários grupos empresariais. Um plano de sucessão bem executado demanda tempo e exige dedicação dos envolvidos – sucedido e sucessor. Mesmo quando bem estruturado, ele pode levar em torno de dez anos para consolidar a transição. Por essas razões, o processo precisa ser pensado e iniciado com antecedência e enquanto quem será sucedido está em boas condições de trabalho, pois será o protagonista da formação da próxima liderança. Ao mesmo tempo em que a presença de quem será sucedido é condicionante de sucesso, também é fonte de dificuldades. Por gostar do que faz e ainda ter energia para trabalhar, é natural que o sucedido resista à passagem do comando, apesar de entender que está na hora dos mais jovens tomarem a frente dos negócios, com ideias inovadoras que possam levar a empresa para outros patamares. Em casos assim, é importante que o sucedido vá se desligando das suas atividades aos poucos, até que chegue o momento em que ele esteja preparado para se afastar do comando. Além disso, é interessante marcar o momento da “passagem do bastão” com um evento que tenha data para acontecer, simbolizando o fechamento de um ciclo e início de outro. Desta forma, fica mais fácil para todos os envolvidos assumirem seus novos papéis. Outro ponto que facilita o processo de transição é o fato do sucedido ter planos para o futuro, que podem ser relacionados ou não aos negócios familiares. O importante é que sejam atraentes e mobilizadores para que se sinta produtivo e realizado. Feita a transição, recomenda-se que o sucedido continue, pelo menos por um tempo, desempenhando um papel de mentor do seu sucessor, de modo a acompanhar a atuação do novo gestor de forma discreta, sugerindo alternativas, quando necessário, mas sem fazer intervenções diretas ou desfazendo o que foi realizado pela nova liderança. Isso porque quem está no comando deve ter a liberdade para agir da sua própria maneira e até mesmo de errar algumas vezes, desde que aprenda com os erros. Em resumo, processos de sucessão pensados e planejados, com sucedido e sucessor trabalhando em parceria e sucedido com plano para o futuro, têm mais chances para superar os desafios da transição. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O desafio da sucessão na empresa familiar

Que a sucessão é um tema de muita importância para a sobrevivência das empresas familiares, não há dúvidas. Mas, apesar da certeza dessa relevância, são poucas as organizações que têm um plano de sucessão estruturado. Na maioria delas, a passagem do bastão acontece de forma intuitiva e não planejada. Não importam quais sejam as dificuldades ou tabus em relação ao tema, a sucessão precisa ser encarada para que não ameace o futuro da empresa. Mas, haveria uma maneira mais correta para fazer o processo dar certo? Sim. Primeiramente, é imprescindível que a empresa tenha um potencial sucessor ou um grupo de sucessores potenciais interessados em assumir a gestão dos negócios. Antes de assumir a gestão, esses profissionais precisam ser capacitados e conhecer mais detalhadamente a empresa, as particularidades do negócio, o mercado em que atua, entre outras coisas. Nesse processo, recomenda-se que o profissional trabalhe por um período na empresa, conhecendo todas as áreas e convivendo com as pessoas que, no futuro, poderá liderar. Participar do dia a dia de cada setor é essencial para entender toda a gestão da empresa. Além de vivenciar a rotina da organização, é importante fazer visitas técnicas a fornecedores e parceiros; participar de feiras ou de eventos associativos. Fazer cursos e ter experiências em outras áreas é, também, tão importante quanto o aprendizado no dia a dia da própria organização. Além do investimento no conhecimento da empresa e do negócio, a preparação dos sucessores exige uma interação próxima entre sucessor e sucedido. Para que isso aconteça de modo favorável, alguns cuidados são requeridos das duas partes. Da parte do sucessor cabe respeitar a história de quem está no comando, levando em conta a sua realidade e lógica de pensar, por mais que não concorde com alguns posicionamentos. É determinante para a qualidade do processo ter respeito pela trajetória já construída. Da parte do sucedido é vital sua disponibilidade para ensinar e paciência com os erros, lembrando que o sucessor precisa de tempo para entender a dinâmica do negócio e desenvolver as competências necessárias. Sem um processo bem cuidado pode-se por em risco o futuro da empresa e o patrimônio construído. Não se deve evitar tratar a questão do melhor modo porque a geração que está no comando não quer enfrentar a questão por receio de gerar conflitos e problemas familiares. Ou, simplesmente, porque não sabe como fazer essa passagem de comando. Se não sabe como faz, pode procurar ajuda de empresas especializadas, estudar o tema, buscar uma alternativa. A opção não tratar e deixar ver o que vai acontecer é a pior escolha. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão