“O grande desafio com que se deparam os fundadores é assegurar a continuidade de sua obra por meio de uma gradativa separação entre capital e gestão. E isso deverá ser feito pelos seus herdeiros.”
Renato Bernhoeft, no capítulo “Desafios e Oportunidades das Sociedades Familiares”, do livro “Empresas Familiares Brasileiras Perfil e Perspectivas”, coordenação de Ives Gandra da Silva Martins, Paulo Lucena de Menezes e Renato Bernhoeft, Negócio Editora, 1999, São Paulo
“Os herdeiros devem estar conscientes de que não vão herdar uma empresa e que não serão ‘donos’, mas receberão uma sociedade composta de pessoas que não se escolheram. A empresa só continuará se a sociedade se viabilizar.”
Renato Bernhoeft e Joaquim Castanheira no livro “Manual de Sobrevivência para Sócios e Herdeiros”, Livraria Nobel, 1995, São Paulo
Além do natural desafio da sobrevivência do negócio em mercados competitivos, as empresas familiares deparam-se com questões relativas à sua natureza específica que precisam ser enfrentadas com atenção. A principal questão (e quanto mais cedo for enfrentada melhor) é que a passagem da primeira para a segunda geração (que não é instantânea e pode durar décadas), de cujo sucesso depende a sobrevivência e o sucesso futuro, é, na prática, a passagem de uma empresa com unidade definida de comando – controle do(s) fundador(es) – para uma sociedade de pessoas (sejam irmãos, primos ou outros tipos de parentes) que não tiveram a liberdade de se escolher como sócios. Daí, a necessidade de abordar a questão de forma estruturada, com ânimos desarmados e muita disposição para a negociar acordos viáveis.
No tratamento estruturado da questão, uma distinção a fazer logo de partida é entre as três “dimensões” da realidade, geralmente “misturadas” na primeira geração: a dimensão da família, a dimensão da propriedade e a dimensão da empresa. Cada uma delas requer abordagens conseqüentes e específicas. Por exemplo: uma pessoa pode pertencer à família, ser herdeiro (participar da propriedade) mas não fazer parte da gestão da empresa. Ou participar da gestão da empresa (um diretor contratado), não pertencer à família, nem partilhar da propriedade. Ou ser sócio minoritário (participar da propriedade), mas não pertencer à família controladora e participar da gestão da empresa. E assim por diante, com inúmeras variações (ver mais a respeito em “De Geração para Geração”, Negócio Editora).
Lidar adequadamente com essas três dimensões da realidade na qual está inserida a empresa familiar é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem sucedidas.