Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Como evitar que problemas comuns a empresas familiares comprometam a gestão e prejudiquem o negócio: 1.Separar as dimensões da família, da gestão dos negócios e da propriedade, dando a cada uma delas tratamento diferenciado e adequado. 2. No âmbito da família, criar fóruns próprios de discussão, como, por exemplo, Conselhos de Família, de modo a evitar, o máximo possível, que a gestão dos negócios venha a ser prejudicada por questões ou disputas que não têm a ver diretamente com questões objetivas associadas ao negócio. 3. No âmbito da gestão, †profissionalizar os cargos estratégicos, com a contratação de gerentes comprovadamente competentes ou a preparação de sucessores realmente aptos para as funções. 4. Ainda no âmbito da gestão, instalar colegiados diretivos ou gerenciais que funcionem com periodicidade de†nida e pauta estrategicamente relevante, de modo a evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, sobretudo se forem fundadores e herdeiros. 5. No âmbito da propriedade, o cuidado com a elaboração, apoiada por adequada assessoria profissional, de instrumentos legais bem produzidos que salvaguardem os direitos e definam com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor. Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco. Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, por morte. Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva. Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso. Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 15.06.2016 

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas no tema visando conseguir uma orientação mais direta, uma resposta pronta para suas necessidades. Entretanto, a experiência prova que as soluções são diversas e muitas vezes contrariam a teoria. Os modelos de governança são um referencial para a construção de alternativas, mas não a solução. A governança é um processo complexo e não dispensa a assessoria de um especialista experiente e o envolvimento da família. Uma alternativa complementar para reforçar a escolha de soluções adequadas é trocar informações com outras famílias empresárias e, conhecer experiências que deram certo ou não na história das empresas. Nesse cenário, cabe ao especialista conhecer a trajetória do seu cliente, orientá-lo sobre o processo e construir alternativas de solução; e cabe à família se engajar e estudar o tema, seja trocando experiências, lendo livros ou mesmo aprofundando a compreensão da trajetória da empresa e da cultura familiar. O alinhamento de conhecimento sobre o tema e a história da família entre os protagonistas é um diferencial ao processo de construção do modelo de governança da empresa em questão. Infelizmente, ainda há muita resistência para a troca de informações. Talvez por pensar que as vulnerabilidades da família ficarão expostas, tudo é visto como sigiloso e reservado, o que dificulta o processo. As empresas familiares precisam compreender que os ganhos da troca são maiores que possíveis “constrangimentos”. Todas cometem erros em sua jornada, mas isso pode ser minimizado se aprenderem umas com as outras. Histórias de sucessos ou mesmo tentativas que não deram certo são ricas e cheias de referências que servem de inspiração. O tema governança é relativamente novo para as empresas brasileiras e em especial as pernambucanas, o que torna mais importante a troca de informações. Todas as empresas familiares estão no mesmo barco, em busca do desenvolvimento e profissionalização, logo, a troca acumula conhecimento. Discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum, o que reforça a competência de todos. Uma vez que seja possível essa abertura entre empresas, é importante que todos avaliem a experiência de outras organizações nas situações mais peculiares dessa categoria. Como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, dificuldades e cuidados que precisam ser considerados são alguns tópicos que podem ser discutidos. No Brasil, já existem algumas associações de famílias empresárias que se reúnem para trocar experiências. O relato dos participantes confirma a importância de deixar de tratar o tema com um tabu em prol do desenvolvimento das próprias corporações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 31.05.2016  

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria e pela ÁgilisRH com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Não há dúvida de que a profissionalização das empresas familiares é condição para chegarem ao futuro. Em Pernambuco, relatos confirmam que essas empresas estão investindo em modelos de governança, especialmente no plano sucessório. Vale explicar os critérios mais comuns para definir quem da família trabalhará na empresa. Apesar de ser de praxe que os sucessores tenham formação superior, experiência de trabalho fora da empresa da família e fluência em outra língua, sabemos que essas competências não garantem o sucesso do processo sucessório. Mas, é inegável que escolher um sucessor que atenda essas competências pode ter muitas vantagens. Ter uma boa formação acadêmica não significa apenas conhecimento teórico. Até mesmo porque isso é possível conseguir sem uma graduação. Porém, a universidade facilita a construção de um espaço de articulação e de uma rede de relacionamentos com profissionais que já estão ou vão estar em breve no mercado de trabalho. Ou seja, aqueles com boa formação e redes de relacionamento têm mais acesso à informação e uma visão de mundo mais ampla – são mais esclarecidos e receptivos à inovação. Já para a exigência de um segundo idioma, é frequente entender que é preciso morar num outro país por seis meses, por exemplo, para ter fluência na língua. Mas isso não é essencial; primeiro, porque esse tempo não é suficiente para domínio total de um idioma e segundo, porque existem muitos brasileiros que dominam outra língua sem ter colocado o pé fora do País. Então, qual o porquê desta exigência? Os benefícios de uma temporada no exterior vão além de uma segunda língua, o que facilita contatos com empresas internacionais, a ampliação das fontes de informação e inserção num mundo globalizado. Jovens que moraram em outro país, por um período mais longo, aprendem a se virar sozinhos num local com cultura diferente e longe da proteção da família. Isso faz com que fiquem mais independentes e lidem melhor com as diferenças. E o que se quer com a exigência de uma experiência de trabalho fora da empresa da família? Com certeza, não é conhecimento técnico sobre o negócio. E se for aprender a lidar com questões práticas, como regras, limites e horários, isso também pode ser aprendido trabalhando como estagiário ou na própria empresa familiar. Na verdade, o maior ganho é a experiência como empregado. O sucessor que já esteve nesse papel se torna mais afirmativo no exercício da liderança, entende que cuidar das pessoas e investir nelas impacta positivamente nos lucros. Como se pode ver, terão mais chances de ter um lugar nas empresas da família os jovens que atendam aos critérios básicos de exigências, mas que também saibam liderar e lidar com as diferenças, sejam articulados e receptivos às mudanças, e que tenham melhor visão de mundo. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 10.05.2016

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. “O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria. Recomendações para um bom planejamento sucessório: 1. Começar com o sucessor presente. 2. Explicitar sem dramas os confitos, dificuldades e disputas. 3. Criar espaços ordenados para tratar as dificuldades. 4. Respeitar o passado sem fixação. 5. Fazer as mudanças necessárias sem medo. 6. Valorizar a unidade familiar sem idealização excessiva. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.