Particularidades da família empresária

As três dimensões da Empresa Familiar e a Governança Corporativa na sua interseção

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando se trata da gestão de empreendimentos familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número de empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas. “Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso. É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores.” John Davis, professor da Harvard Business School. Normalmente o que ocorre é que no início da empresa familiar essas três dimensões se encontram agrupadas de modo indiferenciado. Tende a prevalecer o sentimento de união aparentemente indissociável entre os interesses da família, da propriedade do capital e o da empresa e sua gestão. Com o passar do tempo, tendo a empresa sucesso, essas dimensões começam a se diferenciar, uma vez que o sentimento inicial de unidade passa a ser atenuado pela emergência de problemas típicos de cada dimensão separada que reclamam soluções específicas. A sabedoria está em reconhecer a existência dessas dimensões e tratá-las adequadamente. “Ao longo dos últimos anos, avançamos muito na construção do nosso modelo de governança corporativa e hoje entendemos bem o papel de cada sistema (família, propriedade, empresa).” Nelson Sirotsky, diretor-presidente da RBS.

A força da Empresa Familiar

75% dos empregos gerados na economia dos EUA, entre 1970 e 1990, foram pelas empresas familiares (“Viva a Empresa Familiar”, Antônio Carlos Vidigal, Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1996). 65% a 80% das empresas (segundo uma estimativa conservadora) são de controle familiar (“De Geração para Geração Ciclos de Vida das Empresas Familiares”, Kelin E. Gersick e outros, Negócio Editora, São Paulo 1997). 50% do Produto Nacional Bruto dos EUA é gerado por empresas familiares (“De Geração para Geração”). 99% das empresas não estatais brasileiras são familiares (“Viva a Empresa Familiar”). A questão que se coloca diante de números tão eloqüentes quanto esses, mesmo quando relativos à economia norte-americana (a pátria das grandes corporações), é: por que o assunto é tão desconsiderado pela tradicional e predominante abordagem “oficial” da chamada administração de empresas, mesmo nos EUA? Pior: por que quando chega a ser tratada é com um tom de menosprezo, como se, para uma empresa, ser familiar fosse atestado de incompetência ou necessariamente falta de profissionalismo? A questão que se coloca diante de números tão eloqüentes quanto esses, mesmo quando relativos à economia norte-americana (a pátria das grandes corporações), é: ? Pior: por que quando chega a ser tratada é com um tom de menosprezo, como se, para uma empresa, ser familiar fosse atestado de incompetência ou necessariamente falta de profissionalismo?A verificação da magnitude do problema permite formular a seguinte generalização, pelo menos para a nossa realidade: praticamente todas as empresas privadas ou são ou um dia foram familiares. Se é assim, então, certamente a melhor atitude a adotar, ao invés de “desconhecer” a empresa familiar, é tratar o assunto com a seriedade e a competência que merece. Em se tratando de empresas de controle familiar, existem questões de extrema relevância que, quanto mais cedo forem abordadas, mais efeitos produzem sobre suas chances de sobrevivência no futuro. Só 30% das empresas bem sucedidas sob gestão do seu fundador sobrevivem à mudança para a 2ª geração. Dessas, só metade passa da 2ª para a 3ª geração. “Viva a Empresa Familiar” Há muito a fazer, no âmbito de cada caso, para melhorar esta estatística mas é preciso jogar luz sobre a questão, desmistificar, conhecer experiências bem sucedidas, discutir soluções realistas e adequadas. A complexidade de uma empresa familiar não é necessariamente maior do que a de uma não-familiar. A diferença é que ela tem uma dinâmica própria que precisa ser tratada na sua especificidade e, não, com base numa teoria padrão, aplicável a uma empresa padrão que, na realidade, não existe. No C&T da próxima semana serão abordadas algumas dessas especificidades e apontados alguns dos caminhos trilhados pelas empresas familiares bem sucedidas.