Não é incomum encontrarmos casos de empresas familiares que fizeram bem a tarefa de casa e desenvolveram um plano de sucessão estruturado, mas que acabaram por encontrar obstáculos no meio do caminho principalmente pela falta de comunicação e alinhamento sobre o processo com os principais executivos do grupo e demais empregados da organização. É preciso cuidado, pois a insegurança sobre o rumo que a empresa tomará ou até mesmo a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada pode gerar ruídos e desmotivação da equipe ou dificultar a relação com o sucessor escolhido para, futuramente, assumir o comando. Apesar de ser um assunto de cunho íntimo da família, a sucessão é um tema que interessa e que terá impacto no dia a dia de todos que fazem parte da empresa e que são afetados diretamente por seus resultados. Por isso, é muito importante que os principais pontos do processo sejam compartilhados, para que todos os interessados saibam que a organização está cuidando da sua perenidade. Claro que não é preciso expor as minúcias do plano sucessório para todos. É possível detalhá-lo de acordo com a necessidade, mas os executivos, principalmente, precisam entender como se dará o processo e como irão atuar durante a transição. Com isso, além de terem mais segurança de suas posições, eles poderão, inclusive, contribuir com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, tornando o plano de sucessão mais completo e ficando mais comprometidos com seus resultados.

A sucessão em empresas familiares é um momento crítico que exige cuidado e planejamento para garantir uma transição bem-sucedida. Nesse contexto, a contratação de um assessor externo qualificado pode ser uma decisão estratégica para auxiliar a família e a empresa a enfrentarem os desafios inerentes a essa etapa crucial. Mas qual seria o perfil ideal desse profissional? Em primeiro lugar, o assessor externo deve possuir experiência comprovada em processos de sucessão em empresas familiares. Isso inclui um histórico sólido de assessoria em transições bem-sucedidas, compreensão das dinâmicas familiares e conhecimento dos desafios específicos enfrentados por esse tipo de organização. Através de sua experiência, ele poderá antecipar obstáculos e propor estratégias adequadas para superá-los. A imparcialidade é um dos atributos mais importantes que um assessor externo deve possuir. Ele deve ser capaz de atuar como um observador neutro, sem envolvimento emocional com a família ou com a empresa. Essa neutralidade permite uma análise objetiva da situação, identificação de conflitos potenciais e tomada de decisões fundamentadas em fatos e dados. A capacidade de se comunicar efetivamente também é essencial para o sucesso do assessor externo. Ele deve ser um excelente ouvinte, capaz de compreender as preocupações, expectativas e valores da família. Além disso, uma comunicação clara e transparente ajudará a estabelecer uma relação de confiança com todos os envolvidos no processo de sucessão. O assessor externo terá acesso a informações sensíveis sobre a empresa e a família. Portanto, é fundamental que ele mantenha um alto nível de discrição e confidencialidade em relação a essas informações. Isso ajudará a construir um ambiente de segurança. Além disso, sabemos que cada empresa familiar é única, e o processo de sucessão pode ser repleto de desafios inesperados. O assessor externo deve ser flexível e adaptável, capaz de ajustar suas próprias estratégias e expectativas de acordo com as necessidades específicas e a realidade da organização. Em conclusão, o assessor externo ideal para acompanhar o processo de sucessão em uma empresa familiar deve ser um profissional experiente, imparcial, comunicativo, estratégico e discreto. Encontrar a pessoa certa pode fazer toda a diferença na preparação e execução de uma transição bem-sucedida, garantindo que a empresa continue a prosperar e a tradição familiar seja preservada com sucesso para as gerações futuras.

A sucessão em empresas familiares é um momento crucial que pode definir o futuro e a continuidade do negócio. É um processo que, naturalmente, envolve uma série de desafios, tanto em termos práticos como emocionais, gerando muitas dúvidas, incertezas e inseguranças. Neste contexto, contar com o apoio de uma assessoria ou um profissional especializado pode contribuir para garantir uma transição bem-sucedida e sustentável. Isso porque, durante um processo de sucessão, dificuldades podem surgir devido a fatores como a falta de uma estrutura formal de governança corporativa, a complexidade das relações familiares e o medo de discutir abertamente a transição do poder. É aqui que a assessoria ou profissional especializado entra em jogo. A presença de consultores experientes e imparciais pode ajudar a empresa familiar a navegar por esses desafios de maneira mais eficiente. Um dos principais benefícios de uma assessoria é a capacidade de oferecer uma visão externa e objetiva, ajudando a família a compreender os riscos e oportunidades envolvidas no processo de sucessão. Além disso, a assessoria pode ajudar a empresa a desenvolver um plano sucessório claro e detalhado. Também é seu papel facilitar o diálogo aberto entre os integrantes da família empresária. Muitas vezes, as questões emocionais e as rivalidades familiares podem dificultar a comunicação e a tomada de decisões, prejudicando o processo de sucessão. Com a ajuda de um mediador imparcial, fica mais fácil promover a discussão franca de expectativas, preocupações e visões para o futuro da empresa. Isso permite que as partes envolvidas se expressem e se compreendam mutuamente, pavimentando o caminho para soluções consensuais. A assessoria também pode apoiar a implementação do plano de sucessão e fornecer orientações em relação a questões fiscais, legais e financeiras. A transição de poder em uma empresa familiar pode envolver questões complexas, como planejamento tributário, reestruturação societária e gestão de patrimônio. Um profissional especializado pode ajudar a empresa a evitar armadilhas. Mas para tudo isso acontecer, é preciso sustentar um canal transparente de comunicação com o assessor, expondo detalhes do negócio e, invariavelmente, a intimidade da família, o que pode gerar certo constrangimento ou desconforto. No entanto, é preciso colocar na balança e entender que a exposição faz parte da equação e que será essencial para levar o legado familiar para o futuro.

Observando os processos de sucessão em empresas familiares, é fácil identificar que um dos maiores entraves para o sucesso da passagem do bastão é a resistência da geração que está no comando em deixar as suas posições à frente da gestão do negócio. No geral, eles até almejam a aposentadoria ou a diminuição do ritmo de trabalho, mas quando é chegada a hora da sucessão, aparece a resistência e impossibilidades.   Então, entende-se que uma das formas de facilitar o processo sucessório seria ir fazendo o repasse das atividades e responsabilidades aos poucos, até que se complete e consolide a transferência do comando. Mas tão importante quanto administrar a transição da gestão, é planejar o futuro desse sucedido, possibilitando que ele tenha uma missão ou projeto ao qual se dedicar e que o faça se sentir produtivo e realizado após a sucessão. Esse projeto de futuro pode ser ou não ligado aos negócios familiares, mas precisa ser atraente e mobilizador. Algo que possa até exigir menos tempo e seja diferente daquilo que ele fazia anteriormente, mas não menos desafiador. Só mais alinhado ao seu momento de vida. Neste caminho, só inserir o sucedido no conselho consultivo nem sempre é suficiente. Caberia, por exemplo, colocá-lo à frente da estruturação de um museu da empresa, de um projeto social ou instituto ligado ao negócio. É possível, ainda, organizar sua participação em alguma associação de classe ou, até mesmo, incentivar que ministre palestras para compartilhar suas experiências com outras pessoas. São muitas as opções de atividades que podem ser realmente relevantes e com significativo valor agregado ao negócio, mesmo não estando necessariamente ligada à atividade fim da empresa, e que darão um novo propósito e estímulo para que o sucedido de fato deixe o comando do seu legado nas mãos das novas gerações.  

Quando analisamos as estatísticas, chama a atenção a quantidade de empresas familiares que não conseguem sobreviver à chegada da terceira geração. E observando a fundo as causas do problema, um fator é recorrente: o desaparecimento do fundador antes da estruturação de um processo sucessório. Não é raro encontrarmos casos de fundadores que cuidam do negócio durante toda a vida e o entrega para a próxima geração da família em condições bem favoráveis. Porém, quando partem, os problemas aparecem. E, na grande maioria das vezes, o que une essas empresas que não suportam a saída dos fundadores é o fato deles não terem participado da sucessão de forma mais ativa. Essa exclusão se dá, principalmente, pela resistência em enfrentar o tema e as decisões difíceis que ele envolve. Mas é fato que o receio de encarar os conflitos que podem surgir quando a sucessão é “colocada na mesa” trará mais problemas do que benefícios. Por isso, é condição indispensável que o fundador encabece o processo ou, caso ele não consiga, que a segunda ou terceira geração tome a frente, mas sempre com a sua participação ativa. Quando há esse envolvimento, fica mais fácil mediar e contornar os problemas e conflitos. E, se surgirem impasses, existirá a voz do fundador para dar a palavra final e fazer valer seus desejos. Uma estratégia para facilitar a condução de processos sucessórios pode ser chamar um especialista de fora para ajudar. Alguém que seja de confiança e tenha conhecimento e experiência no trato com empresas familiares. O que não pode é deixar de tratar a sucessão por achar que é “tarde demais” ou esperar que o fundador desapareça para se preocupar com ela, colocando em risco todo o legado construído.

A empresa familiar se constitui como um cenário propenso à vivência de dilemas, em especial no que se refere ao processo sucessório. E um desses dilemas tem ligação direta com um erro clássico que pode tornar mais difícil a sucessão: quando o herdeiro se comporta mais como sucessor do pai do que como sucessor do negócio. Este é um desvio ainda muito comum nas famílias empresárias, principalmente quando os herdeiros estão sendo preparados diretamente pelos próprios pais. A dificuldade é administrar a tendência de o sucessor se preocupar mais em atender as expectativas dos pais e colocar em segundo plano as da empresa e as dos demais familiares que também são sócios e proprietários. E, na ânsia por uma validação e pelo reconhecimento de sua competência, os herdeiros podem acabar atropelando processos e desconsiderando o que é essencial à longevidade do negócio. Assim, alinham decisões só com o pai ou a mãe e deixam de combinar com os pares, não tratam assuntos importantes com seus gerentes imediatos e ignoram que existe uma estrutura de gestão e governança que precisa ser respeitada. Além disso, é comum que os pais tenham a tendência de proteger os filhos, tomar partido, não deixar errar, e isso não vai ajudar em nada na formação de um sucessor. Os pais podem até serem conselheiros e fornecer apoio emocional, mas é preciso ter equilíbrio e, principalmente, respeito à hierarquia definida na governança. Afinal, é o futuro do negócio e do legado da família que está em jogo.