Quando analisamos as estatísticas, chama a atenção a quantidade de empresas familiares que não conseguem sobreviver à chegada da terceira geração. E observando a fundo as causas do problema, um fator é recorrente: o desaparecimento do fundador antes da estruturação de um processo sucessório. Não é raro encontrarmos casos de fundadores que cuidam do negócio durante toda a vida e o entrega para a próxima geração da família em condições bem favoráveis. Porém, quando partem, os problemas aparecem. E, na grande maioria das vezes, o que une essas empresas que não suportam a saída dos fundadores é o fato deles não terem participado da sucessão de forma mais ativa. Essa exclusão se dá, principalmente, pela resistência em enfrentar o tema e as decisões difíceis que ele envolve. Mas é fato que o receio de encarar os conflitos que podem surgir quando a sucessão é “colocada na mesa” trará mais problemas do que benefícios. Por isso, é condição indispensável que o fundador encabece o processo ou, caso ele não consiga, que a segunda ou terceira geração tome a frente, mas sempre com a sua participação ativa. Quando há esse envolvimento, fica mais fácil mediar e contornar os problemas e conflitos. E, se surgirem impasses, existirá a voz do fundador para dar a palavra final e fazer valer seus desejos. Uma estratégia para facilitar a condução de processos sucessórios pode ser chamar um especialista de fora para ajudar. Alguém que seja de confiança e tenha conhecimento e experiência no trato com empresas familiares. O que não pode é deixar de tratar a sucessão por achar que é “tarde demais” ou esperar que o fundador desapareça para se preocupar com ela, colocando em risco todo o legado construído.

A empresa familiar se constitui como um cenário propenso à vivência de dilemas, em especial no que se refere ao processo sucessório. E um desses dilemas tem ligação direta com um erro clássico que pode tornar mais difícil a sucessão: quando o herdeiro se comporta mais como sucessor do pai do que como sucessor do negócio. Este é um desvio ainda muito comum nas famílias empresárias, principalmente quando os herdeiros estão sendo preparados diretamente pelos próprios pais. A dificuldade é administrar a tendência de o sucessor se preocupar mais em atender as expectativas dos pais e colocar em segundo plano as da empresa e as dos demais familiares que também são sócios e proprietários. E, na ânsia por uma validação e pelo reconhecimento de sua competência, os herdeiros podem acabar atropelando processos e desconsiderando o que é essencial à longevidade do negócio. Assim, alinham decisões só com o pai ou a mãe e deixam de combinar com os pares, não tratam assuntos importantes com seus gerentes imediatos e ignoram que existe uma estrutura de gestão e governança que precisa ser respeitada. Além disso, é comum que os pais tenham a tendência de proteger os filhos, tomar partido, não deixar errar, e isso não vai ajudar em nada na formação de um sucessor. Os pais podem até serem conselheiros e fornecer apoio emocional, mas é preciso ter equilíbrio e, principalmente, respeito à hierarquia definida na governança. Afinal, é o futuro do negócio e do legado da família que está em jogo.

Já sabemos que, em uma empresa familiar, o planejamento sucessório é fator determinante para a longevidade do negócio. Mas ainda são muitas as dúvidas que envolvem o tema e uma das principais delas é sobre quando iniciar, de fato, o processo de sucessão. Mas afinal, existe um momento mais apropriado para começar a preparar a passagem do bastão? Existe um entendimento muito comum de que a formação dos sucessores só deve acontecer quando a pessoa que será sucedida já está com a idade avançada e prestes a se aposentar, o que é um erro. Uma das principais recomendações dos especialistas em empresas familiares para a estruturação de um bom planejamento sucessório é começar a colocá-lo em prática o quanto antes, enquanto o sucedido está ativo e saudável. Isso porque a sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige vários anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento das partes envolvidas e a dedicação do próprio sucessor. Além disso, quando há essa preparação antecipada, significa que o herdeiro estará pronto para assumir o comando a qualquer momento, se necessário. Dessa forma, evita-se o risco de uma sucessão abrupta por motivos de afastamento ou falecimento precoce daquele que concentra as decisões da empresa. Hipóteses como esta não podem ser descartadas, afinal, a necessidade de trocar de comando pode se dar por inúmeros motivos e ninguém consegue prever exatamente como vai acontecer. Então, estar preparado para todos os cenários é sempre o melhor caminho. E na melhor das hipóteses, um prazo generoso permite a calma no planejamento, discussão, escolha e desenvolvimento dos sucessores, além de proporcionar um tempo valioso para que se estabeleça um vínculo mais estreito entre quem deixará o comando e aquele que irá assumir o seu lugar, o que poderá evitar uma possível resistência na hora de efetivamente passar o bastão. A sucessão é, de fato, um processo que requer tempo, disciplina, energia e foco. Muitos obstáculos poderão surgir ao longo do caminho, envolvendo, inclusive, conflitos que deverão ser adequadamente tratados para garantir uma transição bem-sucedida.

Toda empresa familiar, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão. Entretanto, encontramos algumas empresas que fazem o dever de casa e têm um plano sucessório bem estabelecido, mas descuidam ao compartilhar e engajar seus próprios executivos neste projeto. Apesar de ser um assunto de cunho familiar, a sucessão é um tema de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que são afetados diretamente pelo desempenho da empresa. Por isso, é muito importante que os principais pontos do processo de sucessão sejam compartilhados com todos, do contrário, pode acabar sendo criado um ambiente de incertezas no futuro, que nada de bom trará para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido ou até mesmo a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou se está “levando de qualquer forma” podem gerar desmotivação da equipe por não ver boas perspectivas de futuro ou mesmo dificultar a relação dos executivos com o sucessor escolhido para assumir a direção. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando mais rico o plano de sucessão e mais comprometidos com seus resultados.

Grande parte das empresas familiares, em um dado momento, terá que passar por um processo de sucessão e é fato que ter um plano sucessório definido dá a algumas organizações uma vantagem competitiva e pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Entretanto, é comum encontrarmos empresas que fazem o dever de casa – organizam e planejam a sucessão – mas que erram ao não compartilhar nem engajar seus executivos estratégicos neste processo. Apesar de ser uma questão de cunho familiar, a sucessão é um assunto de grande interesse para aqueles que não são da família, mas que serão afetados diretamente por ela. É preciso lembrar que, assim com o futuro da organização, a carreira deles também está em jogo. Por isso, é muito importante que a lógica do processo de sucessão, de um modo geral, seja compartilhada com os principais executivos, do contrário, pode acabar se criando um ambiente de incertezas que nada trará de bom para os negócios. A insegurança sobre o rumo que a organização tomará, o receio por não saber como o processo será conduzido, a dúvida de se a família está tratando o assunto com a importância adequada ou ainda a fantasia de que os familiares vão entrar para “tomar o lugar” de quem já está lá podem gerar conflitos internos e desmotivação da equipe. Isso também poderá afetar, no futuro, a confiança dos executivos no sucessor escolhido para assumir a direção. Claro que não é preciso expor o plano sucessório em seus mínimos detalhes nem muito menos questões íntimas da família, mas os executivos precisam entender como se dará o processo e quais serão os seus papéis nessa transição. Eles podem, inclusive, contribuir com a experiência e com uma visão mais ampla e imparcial do negócio, já que não fazem parte da família, tornando o plano de sucessão mais assertivo. Ou seja, quando o processo sucessório é feito de maneira transparente e compartilhado com aqueles que fazem a empresa em seu dia a dia, todos ganham. As famílias empresárias, por se mostrarem dispostas ao diálogo sobre o tema, eliminando fofocas e mal entendidos, e por promoverem a integração da nova geração com a equipe que comanda os negócios; e os executivos, que terão mais visibilidade sobre o futuro da empresa e, desta forma, não se sentirão ameaçados pelas mudanças que sempre são trazidas por uma sucessão. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria