Assim como em qualquer outro tipo de organização, o alinhamento de ideais e decisões nas empresas familiares é prática essencial para uma gestão estratégica. Na teoria, pode até parecer algo simples de se fazer, mas na prática não é bem assim. No entanto, é preciso atenção, pois a falta de alinhamento pode trazer grandes riscos para o negócio. É fato que manter as decisões e resoluções alinhadas entre setores e equipes pode ser trabalhoso e nem sempre é uma atividade prazerosa. Isso porque exige capacidade de persuasão e paciência para escutar opiniões diversas e até mesmo contrárias. Alinhar uma estratégia não é apenas comunicar, significa combinar o melhor caminho a ser seguido. Ou seja, é algo que leva tempo. Às vezes, é preciso explicar todo o contexto dos fatos para que se possa chegar ao ponto central da decisão a ser construída. Dito isso, é possível que diante do dia a dia corrido de uma empresa o alinhamento acabe sendo “esquecido”. Pode ser que realmente seja fruto do esquecimento, mas na maioria das vezes não é uma conduta aleatória. É motivada sim pelo trabalho que demanda e pelo receio da resistência. Só que é preciso lembrar que, quando não há o alinhamento de decisões, corre-se o grande risco de ter que voltar atrás nos posicionamentos, de travar processos, de gerar conflitos e mal-estar entre os envolvidos. Por vezes, o desgaste gerado acaba sendo tão grande que a decisão precisa ser recolhida. E tudo isso é péssimo para o bom andamento do negócio. Portanto, é importante sempre lembrar que, na gestão, tratar problemas e questões, por mais simples que sejam, pode evitar que transtornos tomem proporções desnecessárias.

É comum observarmos, durante o processo de profissionalização de empresas familiares, certa urgência e esforço em tirar os profissionais que são da família dos cargos de gestão. É um pensamento que pode ser justificado pela busca por uma perspectiva mais imparcial e objetiva em relação aos assuntos do negócio, mas essa é uma receita que nem sempre terá sucesso. A experiência mostra que faz diferença sim quando existem na empresa familiar profissionais que são da família e que têm competência para a gestão. Principalmente porque os integrantes de uma família empresária tendem a ter uma visão de muito mais longo prazo para a empresa, levando em conta não apenas os resultados financeiros imediatos ou suas próprias carreiras, mas também a sustentabilidade e a continuidade do legado familiar. Além disso, a família fundadora geralmente estabelece uma cultura e valores que são transmitidos através das gerações. Ter gestores familiares pode ajudar a manter e fortalecer essa cultura, garantindo que os princípios e tradições – segredos do sucesso – sejam preservados e incorporados às práticas comerciais e ao dia a dia de todos. Os gestores que também fazem parte da família muitas vezes têm um conhecimento profundo e íntimo da empresa, suas operações e histórico. Eles podem ter crescido ou trabalhado na organização desde cedo, o que lhes dá uma perspectiva única e ideias valiosas sobre o negócio. Toda essa sinergia ultrapassa as paredes da diretoria e são sentidas pelos demais empregados, fortalecendo os vínculos e gerando uma sensação de pertencimento nas equipes. No entanto, é importante ressaltar que nem todos os integrantes da família empresária têm necessariamente as habilidades, conhecimentos ou experiência adequados para ocupar cargos de gestão. É essencial avaliar a adequação dos gestores familiares com base em suas competências e qualificações profissionais, em vez de simplesmente confiar nos laços parentais. E por fim, é preciso ter cuidado, pois uma gestão exclusivamente baseada na família pode levar a desafios, como falta de diversidade de ideias e conflitos que podem afetar as decisões de negócios. Portanto, é recomendável combinar a presença de gestores familiares com profissionais externos qualificados para garantir uma gestão equilibrada e bem-sucedida.

Não há como negar que o termo ESG –  sigla em inglês para “Environmental, Social and Governance”, que significa “Ambiental, Social e Governança”, em tradução livre – é o tema do momento no ambiente empresarial. Diante do senso geral de urgência para lidar com questões sociais e climáticas que assolam o mundo, a responsabilidade socioambiental já não é somente uma estratégia de marketing. É algo essencial para agregar valor às organizações no longo prazo e garantir a longevidade. Neste contexto, as empresas familiares não podem, nem devem, ficar de fora desse movimento. Mesmo sendo reconhecidas historicamente pelo caráter filantrópico, os tempos de hoje exigem outro posicionamento. É preciso ordenar as ações já existentes e estruturar novas para que se ultrapasse o conceito de “caridade”, dando lugar, de fato, para a responsabilidade socioambiental em todas as suas vertentes. E este é um caminho que exige, primeiro, um olhar para dentro. Não adianta executar diversas ações externas quando, no ambiente interno, não há compromisso social nem ambiental. Isso quer dizer observar as condições de trabalho dos empregados, ter cuidado com a saúde física e mental deles, cuidar do clima e das estruturas organizacionais, promover a integração entre as pessoas, orientar sobre alimentação, finanças pessoais, segurança, sustentabilidade, entre outros tantos temas relevantes para a manutenção da qualidade de vida de todos. Em resumo, ser socioambientalmente responsável não é o mesmo que apenas dar dinheiro para instituições. É preciso ter ações organizadas, sistematizadas e com critérios bem definidos. Tem que ser algo intrínseco no dia a dia e na identidade da empresa e que demonstre de fato a preocupação e cuidado com o ambiente no qual ela está inserida.

Não é incomum encontrarmos empresas familiares que só decidem implementar um sistema de governança corporativa quando os problemas acumulados começam a se tornar insustentáveis. Muitas buscam na profissionalização um caminho certeiro para a resolução das questões que impactam o negócio e a família, mas, nessa ânsia de “compensar o atraso”, acabam querendo apressar o processo, o que pode trazer riscos. O que está por trás disso é o desejo de ter um passo a passo, com uma trilha de marcos bem definidos a serem alcançados e tempo de percurso claro. Mas quando se trata de governança na empresa familiar, não é bem assim que funciona. Afinal, não existe uma receita pronta ou uma abordagem única que sirva para todas. Isso porque cada empresa familiar é única em sua cultura, estrutura, tamanho e dinâmica familiar, o que significa que a implementação da governança deve ser adaptada a cada situação específica. Além disso, é um processo que exige cautela e paciência, pois muitas vezes só é possível ter mais clareza e certeza da etapa seguinte quando a anterior já está bem encaminhada. Quando se tenta seguir um roteiro pré-estabelecido e genérico, isso pode gerar muita angustia e ansiedade, pois dificilmente cada etapa será cumprida como manda a cartilha. É natural que obstáculos apareçam no caminho, o que vai demandar tempo e cuidado para serem resolvidos. E a pressa em superá-los pode até criar outro problema ainda maior. Não quer dizer que não seja preciso ter um planejamento com suas etapas para implementar a governança, mas ele deve ser tratado como uma estimativa, e não como uma verdade absoluta. Cada empresa familiar vai ter seu tempo, entre idas e vindas e impasses a serem administrados. Às vezes pode até ser preciso suspender alguns pontos do processo, recuar ou deixar algumas demandas “de molho”, para depois retornar quando todos os envolvidos estiverem mais maduros para levá-las adiante.

É fato que investir em governança corporativa pode viabilizar a continuidade da empresa familiar, manter a unidade da família empresária e promover a sustentabilidade dos negócios ao longo do tempo. No entanto, é preciso ponderar os riscos de estabelecer uma governança que segue o que diz a teoria, mas que na prática é desprovida de consideração pelos relacionamentos pessoais e familiares. Isso porque a empresa familiar é uma entidade complexa que está enraizada nas relações, sejam elas de sangue ou aquelas construídas ao longo dos anos. Ao contrário das organizações que não têm essa formação, a empresa familiar tem uma mistura única de interações familiares, culturais e empresariais que precisam ser gerenciadas de forma adequada. A governança deve levar em consideração esses fatores e ser aplicada de maneira sensível às necessidades e desafios da família empresária, sem colocar em segundo plano a sustentabilidade do negócio. Quando aplicada de maneira fria, a governança pode levar a um ambiente muito formal e não colaborativo, mitigando aquele que é um dos principais trunfos da empresa familiar: a sensação de estar inserido em uma “grande família”, quer tenha laços sanguíneos ou não. Por isso, na hora de profissionalizar, é preciso ter muito cuidado. Afinal, como diz o ditado, “a diferença entre o veneno e o remédio é a dose”. Em resumo, a governança eficaz na empresa familiar tem como desafio definir estrutura de gestão, implantar processos, criar mecanismos de controle, mensurar produtividade e viabilizar a sustentabilidade do negócio, equilibrando os objetivos empresariais e familiares e preservando a sensação e o bem-estar de fazer parte de uma empresa que parece mais ser uma “grande família”.

Quando estão em processo de profissionalização, não é incomum observamos algumas famílias empresárias que se espelham e desejam o nível de organização de outras empresas também familiares só que bem mais profissionalizadas. Chama a atenção, além da organização, a dinâmica dos processos e do fluxo de informação, os procedimentos implantados, os organogramas e as redes de poder bem definidos que, no dia a dia, aumentam a eficiência e tornam o negócio mais competitivo. No entanto, apesar do desejo de seguir esse mesmo caminho, muitas empresas familiares não conseguem estabelecer o nível de profissionalização desejado pela simples dificuldade em criar e seguir regras, combinados ou acordos estabelecidos por elas mesmo. Elas querem os benefícios da organização, mas não querem pagar o preço por isso. Só que é impossível fazer com que tudo funcione perfeitamente sem ter que administrar as resistências à burocracia reguladora e estruturadora. Não existe solução mágica. Para continuarem fortes no futuro, as empresas familiares precisam investir na profissionalização e isso passa pela estruturação de limites, regras e acordos a serem seguidos por todos, como respeito aos prazos para entregas, transparência na comunicação, cumprimento do fluxo de informação e alimentação e análise de instrumentos de controle, por exemplo. São definições aparentemente simples, mas que fazem total diferença na condução dos processos, pois aumenta a eficiência, torna a hierarquia clara, os limites ficam mais bem estabelecidos e a tomada de decisão mais estruturada. Com mais organização e controle, o dia a dia acontece sem tantos atropelos e os projetos estratégicos ocupam um lugar de prioridade no cotidiano da gestão. Não há outro caminho que leve à profissionalização sem que haja algum desconforto no processo e um sentimento de burocratização, perda de agilidade e até mesmo de poder, por agora, ter regras e limites até para os “donos”. Mas é preciso seguir e enfrentar as dificuldades para garantir que a empresa familiar cresça com força e longevidade.