O modelo de governança corporativa defendido pelos livros de administração indica que, no caminho para a profissionalização, as empresas familiares devem investir na formação de conselhos consultivos que façam a mediação entre os interesses da organização, dos sócios e da família. Mas como funcionam esses conselhos e qual a real importância deles? O primeiro deles – Conselho de Administração – trata dos interesses do negócio e deve ter como objetivo manter o direcionamento estratégico da empresa como um todo. Já o Conselho de Família tem como missão mediar os interesses da família que tenham relação com o negócio. E o Conselho de Sócios trata do patrimônio e deve representar os interesses do grupo societário, ou seja, dos proprietários do capital social.  Esses conselhos são, certamente, ferramentas importantes no processo de profissionalização, mas o que percebemos, geralmente, é uma certa angústia nas empresas familiares, principalmente naquelas de pequeno ou médio porte, em fazer valer esse modelo de governança. O resultado disso é a criação de estâncias que apenas satisfazem aquilo que os livros recomendam, mas que apresentam pouca funcionalidade e quase nenhum resultado. Então, na prática, o que estão ganhando? É claro que as empresas familiares precisam ter espaços para discussão das questões que envolvam o negócio, a gestão e a família. São pautas que precisam ser discutidas e tratadas, com rotina e encaminhamentos. Mas não necessariamente é preciso ter a formalização de diversos conselhos para que isso seja feito. Uma alternativa mais simples é a criação de alguns fóruns exclusivos para tratar das questões ligadas à administração, à sociedade e à família. Espaços bem estabelecidos, com realização regular e periódica, com participantes definidos e com o objetivo claro de discutir, alinhar e encaminhar os temas levantados em cada edição. Assim, a família empresária poderá atender de forma mais efetiva as suas complexidades, respeitando as singularidades da empresa sem desviar o foco da profissionalização.

Lidar com cálculos e questões financeiras não é algo que todo mundo gosta ou tem habilidade. Muito por isso, não é incomum encontrarmos empresas familiares que entregam para uma única pessoa da família a responsabilidade por gerir os números e o caixa da organização. Mas será que esta seria uma prática correta e saudável para o negócio? A resposta é não. Isso porque os indicadores financeiros de qualquer empresa, seja ela de formação familiar ou não, têm impacto estratégico direto no seu desempenho, podendo barrar qualquer inovação e ajuste em seus processos. Então, quando esses dados não são compartilhados e discutidos em conjunto, pode acabar gerando conflitos que podem colocar o negócio em risco. Além disso, não é raro que aconteça uma distorção de poder, quando essas pessoas que detém os números nas mãos começam a se achar os “donos do dinheiro”, determinando o que pode e o que não pode ser feito, com base unicamente nas questões financeiras e sem considerar o contexto geral da organização nem as ameaças do mercado. Por isso, é muito importante que, principalmente em uma empresa familiar, exista uma sistemática para que os números sejam mais compartilhados com a família e as lideranças estratégicas, com prestação de contas e análise de indicadores, para que conheçam a real situação financeira do negócio. A operação desses dados pode até ficar sob responsabilidade de uma única pessoa, mas é essencial que haja esse compartilhamento, afinal, caso aconteça qualquer problema, as consequências recairão sobre toda a família empresária.

Quando falamos das ameaças à longevidade das empresas familiares, além da questão da sucessão, a relação entre família e negócio figura entre os principais pontos de atenção. Mas o que percebemos, na prática, é que a maioria dos conflitos poderia ser minimizado ou administrado s mais facilmente se existisse um canal sistemático de comunicação. Isso porque, quando avaliamos a fundo os principais problemas que acontecem no dia a dia das empresas familiares, percebemos que eles são causados, em sua maioria, por mal-entendidos ou falta de alinhamento nas decisões, o que gera desconfortos e, como consequência, alimenta os conflitos. Então, quando se estabelece um fórum de comunicação, com espaço para compartilhamento das informações estratégicas da empresa e debate, muito desse ruído poderá ser evitado. Quando esse canal não existe, ou seja, quando não se estabelece uma fonte única e confiável para comunicar os acontecimentos e decisões com todos os integrantes da família e as lideranças estratégicas, essas informações podem sofrer interferências, o famoso “boca a boca”, tornando a tratativa muito mais complicada. E se engana quem pensa que o fórum de comunicação é necessário apenas para as grandes empresas. Organizações familiares de todos os portes precisam criar canais confiáveis para compartilhamento de informações, por mais simples que sejam. Pode até começar pelo básico, mas o mais importante é sistematizar e ter o comprometimento de todos os envolvidos. Além disso, é preciso perseverar e não desistir diante da primeira dificuldade. Afinal, os problemas não vão deixar de aparecer como em um passe de mágica. A ideia do fórum de comunicação é evitar que eles tomem proporções exageradas ou se tornem impossíveis de serem administrados.

Falamos anteriormente que uma das melhores formas de administrar os conflitos em uma empresa familiar, visando preservar a unidade da família empresária e a sustentabilidade do negócio, é estruturando um modelo de governança corporativa. No entanto, outra ferramenta muito importante para minimizar os atritos e essencial para organizações familiares de todos os portes é o acordo de sócios. Isso porque raramente o contrato social de uma empresa prevê de forma clara e direta como os impasses societários devem ser resolvidos. Então, em qualquer que seja o modelo de sociedade empresarial, é preciso estabelecer um combinado e um compilado de regras que vão nortear a atuação de todos os envolvidos, seguido pelo comprometimento e pela formalização deste acordo. Esse documento, tão importante quanto o contrato social em si, tem relevância não só moral, mas também tem valor de lei. Nele, podem constar desde questões mais internas da família até questões mais gerais da empresa e do negócio, tais como: regras para distribuição dos lucros, normas para entrada e saída de familiares na organização, diretrizes do plano de sucessão, regras para caso de falecimento, orientações para uso do patrimônio e retiradas financeiras, entre diversos outros temas. Essa construção pode até contar com o apoio de especialistas para dar uma visão mais técnica ao acordo, mas é essencial que a família discuta internamente quais pontos são mais sensíveis e quais são os principais “gatilhos” para os conflitos. Afinal, cada empresa tem uma realidade e cada família empresária é única. Além disso, é preciso atentar para o momento ideal para a estruturação do acordo de sócios, que é, basicamente, antes das crises acontecerem. Ter esse documento em mãos na hora certa pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso do negócio.

Uma das melhores formas de administrar e minimizar os conflitos em uma empresa familiar, visando preservar a unidade da família empresária e a sustentabilidade do negócio, é, de fato, a estruturação de um modelo de governança corporativa. Isso porque, muitas vezes, os atritos e jogos de poder acontecem por falta de alinhamento e entendimento entre os sócios em assuntos ligados à gestão, principalmente em organizações de pequeno e médio porte. Neste contexto, a instalação de práticas de governança permite que se criem processos mais profissionalizados para a administração da empresa familiar, mitigando os conflitos que surgem por divergências de interesses e visões distintas sobre as necessidades da organização. Esses atritos são mais comuns, inclusive, quando os sócios também são gestores, já que a tendência é que cada um queira priorizar as demandas da sua área. Por isso, ter bem estabelecidas e documentadas as diretrizes da empresa, os deveres de todos que fazem parte dela, as metas a serem alcançadas, bem como a separação de papéis e o alinhamento entre os diversos níveis da administração, é essencial para que os interesses do negócio como um todo sejam colocados em primeiro plano, em detrimento das vontades individuais para ter o problema da área sob a sua responsabilidade resolvido, mas o da empresa não. Postergar ou evitar a profissionalização e a instalação de boas práticas de governança, seja qual for o porte da organização, pode conduzir uma empresa familiar ao fracasso. Afinal, sua evolução só poderá acontecer se houver uma busca contínua de todos pela excelência e a compreensão do papel que cada um tem nessa engrenagem seja como sócio ou gestor de uma área.

Nas empresas em geral, as relações profissionais e pessoais se guiam, entre outros aspectos, pelo uso do poder, que é um dos principais fatores causadores de conflitos. Mas, quando se trata de empresas familiares, o convívio e as tensões são potencializados também por questões emocionais, inerentes aos laços afetivos que existem entre parentes. Nesse contexto, é preciso ter cuidado com o impacto das diferentes ambições e vontades individuais relativas à organização, pois elas podem desencadear atritos entre os sócios, ameaçando a unidade familiar e o projeto empresarial. É natural e esperado que os conflitos aconteçam dentro de uma empresa familiar, mas o que muitos não percebem é que os desentendimentos recorrentes, quando não tratados e não resolvidos, junto com outros fatores, minam o valor do negócio e colocam em risco o legado construído. Por isso é tão importante cuidar e preservar a unidade familiar. Mas isso não significa que é necessário colocar todas as opiniões e desejos dos sócios em uma única caixa. Afinal, é impossível que todos pensem igual e queiram as mesmas coisas o tempo todo. O que precisa existir é um alinhamento e, principalmente, o respeito às diferenças. Além disso, para se ter unidade, é preciso saber ceder em alguns momentos, olhar a situação com olhar do outro, ter paciência para recuar e esperar a hora mais oportuna para voltar a debater determinado tema ou pleitear alguma mudança. Não é um processo fácil, pois muitas pessoas entendem que ceder é perder espaço, voz e principalmente poder. Levam o sentimento para outro patamar, em um nível pessoal, quando o que está em jogo é muito mais complexo do que achar que a empresa é “mais minha ou menos minha” quando uma opinião é acatada ou descartada. Dito isso, em uma empresa familiar, saber a hora de recuar deve ser vista como uma atitude estratégica e fundamental para a sobrevivência da organização. Afinal, uma ruptura na família tem um impacto imensurável e o conserto disso demanda uma energia que poderia estar sendo direcionada para questões muito mais importantes do ponto de vista do negócio.