Na rotina empresarial, é comum ouvir reclamações sobre a falta de tempo e a sobrecarga de tarefas. Muitos gestores tendem a acreditar que a solução está em aumentar a equipe. Contudo, essa abordagem pode ser superficial e, muitas vezes, ineficaz. Isso porque, ao analisar mais profundamente, percebe-se que a raiz do problema pode estar na forma como as atividades são distribuídas e na maneira em que as pessoas se organizam para produzi-las.  Uma liderança eficiente não deve apenas focar no que precisa ser feito, mas também discutir com a equipe alternativas e estratégias para garantir que as tarefas sejam cumpridas no tempo e com qualidade. Quando o gestor alinha claramente os prazos de entrega e a ordem cronológica das demandas, ele facilita a organização da rotina de trabalho e, consequentemente, melhora a produtividade. Por exemplo, se um levantamento precisa ser feito para que outra área receba a informação até o meio-dia, é crucial que todos estejam cientes e comprometidos para cumprir esses prazos.  Análise do cenário Adicionar novos integrantes à equipe sem uma análise prévia do problema pode agravar a situação. Uma equipe desorganizada, mesmo com mais pessoas, tende a aumentar a confusão e a ineficiência. Portanto, antes de expandir o time, é fundamental organizar e equilibrar a distribuição das atividades. E, se necessário, até trabalhar mais detalhadamente como as entregas estão sendo feitas para minimizar o risco do retrabalho ou de ações desnecessárias.  Para isso, o gestor deve definir com os todos quem faz o quê, quando e como. No entanto, um fenômeno comum é a equipe seguir essas definições por alguns dias e depois relaxar, voltando às antigas práticas. Esse comportamento pode ser atribuído ao conforto de seguir rotinas familiares, mas também a uma dificuldade em lidar com a hierarquia e os limites impostos pelo novo modelo de gestão.   Ineficiências No convívio com o dia a dia da gestão, ainda se percebe uma outra razão que explica a dificuldade de implantar as melhorias nas rotinas de trabalho, que é quando a desorganização está ocultando ineficiências individuais que ficarão expostas com a nova organização. É natural que nessas situações a equipe fique relutante, pois o caos é mais confortável por esconder sua incompetência e limitações.   Assim, antes de considerar a expansão da equipe, é vital que o gestor olhe para dentro. Esse processo pode ser mais desafiador quando envolve outras áreas da empresa, exigindo negociações e ajustes contínuos. O líder deve estar preparado para monitorar e ajustar esses combinados regularmente, garantindo que a equipe não retorne às práticas anteriores.  Em resumo, a chave para melhorar a produtividade e a eficiência está na organização interna e na otimização dos processos. A liderança eficaz envolve definir limites, respeitar a hierarquia e trabalhar as verdadeiras capacidades e limitações da equipe. Com uma organização adequada e acompanhamento permanente, é possível alcançar resultados significativos sem a necessidade de onerar a empresa com novas contratações. 

É comum encontramos, nas empresas familiares, certa resistência à entrada de executivos de mercado em posições estratégicas de comando. O desconforto é natural, já que implica em compartilhar informações e decisões que, até então, só eram debatidas entre os integrantes da família empresária. No entanto, desconsiderar essa possibilidade quando for necessário pode colocar o negócio em uma situação desfavorável. Quando os laços familiares, gestão e patrimônio estão misturados, tudo pode se tornar mais delicado e complexo. Por isso, uma das maiores vantagens de ter agentes externos participando dos conselhos de administração reside no fato de poder contar com uma visão mais neutra sobre o contexto da empresa familiar. Afinal, a contribuição vinda de uma voz imparcial e com experiência de mercado acaba por enriquecer os debates. Além disso, incluir um executivo de mercado em funções estratégicas de gestão também pode ajudar a diferenciar os interesses da família e os da organização. Desta forma, a isenção permite que os conflitos que são inerentes às empresas familiares sejam tratados de forma mais estruturada, ajudando até na sua mediação. Mas para que esses ganhos aconteçam, é imprescindível que os profissionais da família apostem e deem credibilidade ao contratado, especialmente porque essa pessoa será alguém que conhecerá a intimidade da empresa e discutirá criará estratégias para alavancar o negócio. Então, é fundamental que, ao decidir contratar um executivo não familiar, sejam definidos quais serão os seus  propósitos, responsabilidades e expectativas com relação ao negócio e buscar no mercado executivos que estejam alinhados com eles. Georgina Santos TGI Consultoria

Um dos desafios que os jovens herdeiros se deparam quando começam a frequentar mais regularmente a empresa familiar diz respeito à convivência e relacionamento com os demais empregados. Muitas vezes, essas relações podem ultrapassar as barreiras do profissionalismo, trazendo riscos para a organização. Não são incomuns casos de pessoas que se aproximam dos sucessores por serem mais jovens, com menos experiência e mais ingenuidade, com o objetivo de alcançar objetivos particulares. E, na ânsia não desagradar, alguns jovens herdeiros acabam descumprindo procedimentos ou defendendo ideias que não agregam valor ao negócio. Sabemos que esse é um movimento que acontece, muitas vezes, de forma natural e que é importante que o sucessor construa vínculos de confiança e proximidade com as pessoas que, no futuro, ele irá comandar. No entanto, é preciso cuidado para não acabar desconsiderando os interesses da empresa em prol desses relacionamentos. A educação e o respeito sempre devem prevalecer nas interações com subordinados, sem intimidade ou favoritismo, e sempre lembrando que existe uma grande diferença entre amizade e relações profissionais amigáveis. Os limites devem ser estabelecidos desde a entrada do herdeiro na empresa familiar, sempre deixando claro que por mais desconfortável, os objetivos do negócio serão sempre colocados em primeiro lugar. Georgina Santos TGI Consultoria

Nas empresas familiares, é muito comum e natural que os integrantes da família empresária recebam currículos e pedidos de emprego vindos de diversas fontes. Principalmente agora, com muita demanda por oportunidades de trabalho por conta da crise provocada pela COVID-19, temos percebido que essa prática se tornou ainda mais frequente. Porém, é preciso cuidado com esses pedidos. Muitas vezes as pessoas da família se veem em uma situação difícil de administrar quando recebem esses apelos. Algumas optam por nem considerar e responder quem enviou o currículo para não se comprometer. Outras acabam forçando uma contratação para ajudar, mesmo quando não há necessidade para a empresa ou capacidade técnica do contratado para o cargo. Nos dois casos, o resultado será o mesmo. Relações desgastadas e, até mesmo, prejuízos para o negócio. Por isso, a melhor saída é a criação de regras e critérios bem definidos para as contratações. Muitas empresas familiares já fazem isso e têm resultados positivos, tornando não só as seleções mais assertivas, mas também facilitando para os integrantes da família empresária na hora de dar retorno aos pedidos de “amigos”. Desta forma, eles podem até receber os currículos, mas poderão deixar claro para os solicitantes que a empresa dispõe de uma política preestabelecida para recrutamentos e que irá encaminhar a indicação para o setor de RH considerar e avaliar o profissional quando houver uma seleção em andamento. Assim, os dois lados saem ganhando. O profissional que está em busca de uma colocação poderá ter seu currículo considerado em alguma oportunidade e a empresa cria um banco de talentos para otimizar os processos seletivos. Se você está em busca de ajuda para sua empresa familiar, fale conosco! Georgina Santos TGI Consultoria

Quando as famílias empresárias decidem pela entrada dos herdeiros na empresa, precisam planejar como será o processo de capacitação. Imaginar que os potenciais sucessores vão aprender apenas observando como os outros fazem sem nenhuma orientação a mais é um risco. Não há dúvida que o melhor caminho é que esses jovens sejam orientados e acompanhados por tutores que sejam executivos da empresa e que não façam parte da família. Mas porque esse acompanhamento é tão importante? O papel dos tutores é ensinar, orientar, acompanhar, avaliar esses jovens no exercício de suas responsabilidades e em seus dilemas profissionais. Também faz parte do papel de um tutor estabelecer limites para os potenciais sucessores, fazer enquadramentos e estimular o desenvolvimento das competências necessárias para que, no futuro, eles possam conduzir a empresa da família. Mas para que esse relacionamento entre potencial sucessor e tutor dê certo e traga os frutos desejados, é preciso ter atenção em alguns pontos. Uma questão básica ao processo de tutoria é a definição do papel e das responsabilidades dos tutores e da família na capacitação dos potenciais sucessores. As famílias empresárias precisam deixar claro como os tutores devem agir em relação aos potenciais sucessores, principalmente no que diz respeito às consequências por quebra de acordos ou baixo desempenho. Apenas “entregar” seus filhos a um profissional que consideram estratégico, habilidosos e de boa reputação e “atropelar” o processo quando não concordam com a posição do tutor são atitudes que levam ao fracasso do processo, com prejuízos maiores para o jovem profissional. Quando as regras de um programa de tutoria não são estabelecidas nem respeitadas pelos familiares, os tutores ficam numa posição desconfortável, seja por medo de retaliações dos familiares, que podem pressionar sua chefia imediata ou, até mesmo, de ressentimento por parte do potencial sucessor que está sendo treinado e que, um dia, poderá estar em uma posição hierárquica maior que a dele. Algumas famílias empresárias, por conta desses problemas, preferem que seus potenciais sucessores sejam formados no mercado de trabalho e cheguem “prontos” na empresa que administrarão no futuro. Essa escolha, porém, não é certeza de sucesso e não elimina a necessidade de um processo de capacitação e orientação, seja no negócio, na cultura ou no modo de funcionamento da empresa. Ninguém, por melhor que seja, vem “pronto” do mercado para trabalhar numa nova organização. Como se pode ver, não há como eliminar os programas de formação de potenciais sucessores. E não vale a pena fazer isso, pois se sabe que quando o processo acontece da forma correta, todos os envolvidos – executivos, familiares e potenciais sucessores – entendem e valorizam a importância dessa fase e a tendência é que, no futuro, os jovens aprendizes se tornem gratos e valorizem ainda mais o seu tutor pelo aprendizado essencial que encontrou durante sua formação e que marcou positivamente a sua carreira. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria