Não é incomum encontrarmos empresas familiares que só decidem implementar um sistema de governança corporativa quando os problemas acumulados começam a se tornar insustentáveis. Muitas buscam na profissionalização um caminho certeiro para a resolução das questões que impactam o negócio e a família, mas, nessa ânsia de “compensar o atraso”, acabam querendo apressar o processo, o que pode trazer riscos. O que está por trás disso é o desejo de ter um passo a passo, com uma trilha de marcos bem definidos a serem alcançados e tempo de percurso claro. Mas quando se trata de governança na empresa familiar, não é bem assim que funciona. Afinal, não existe uma receita pronta ou uma abordagem única que sirva para todas. Isso porque cada empresa familiar é única em sua cultura, estrutura, tamanho e dinâmica familiar, o que significa que a implementação da governança deve ser adaptada a cada situação específica. Além disso, é um processo que exige cautela e paciência, pois muitas vezes só é possível ter mais clareza e certeza da etapa seguinte quando a anterior já está bem encaminhada. Quando se tenta seguir um roteiro pré-estabelecido e genérico, isso pode gerar muita angustia e ansiedade, pois dificilmente cada etapa será cumprida como manda a cartilha. É natural que obstáculos apareçam no caminho, o que vai demandar tempo e cuidado para serem resolvidos. E a pressa em superá-los pode até criar outro problema ainda maior. Não quer dizer que não seja preciso ter um planejamento com suas etapas para implementar a governança, mas ele deve ser tratado como uma estimativa, e não como uma verdade absoluta. Cada empresa familiar vai ter seu tempo, entre idas e vindas e impasses a serem administrados. Às vezes pode até ser preciso suspender alguns pontos do processo, recuar ou deixar algumas demandas “de molho”, para depois retornar quando todos os envolvidos estiverem mais maduros para levá-las adiante.

É fato que investir em governança corporativa pode viabilizar a continuidade da empresa familiar, manter a unidade da família empresária e promover a sustentabilidade dos negócios ao longo do tempo. No entanto, é preciso ponderar os riscos de estabelecer uma governança que segue o que diz a teoria, mas que na prática é desprovida de consideração pelos relacionamentos pessoais e familiares. Isso porque a empresa familiar é uma entidade complexa que está enraizada nas relações, sejam elas de sangue ou aquelas construídas ao longo dos anos. Ao contrário das organizações que não têm essa formação, a empresa familiar tem uma mistura única de interações familiares, culturais e empresariais que precisam ser gerenciadas de forma adequada. A governança deve levar em consideração esses fatores e ser aplicada de maneira sensível às necessidades e desafios da família empresária, sem colocar em segundo plano a sustentabilidade do negócio. Quando aplicada de maneira fria, a governança pode levar a um ambiente muito formal e não colaborativo, mitigando aquele que é um dos principais trunfos da empresa familiar: a sensação de estar inserido em uma “grande família”, quer tenha laços sanguíneos ou não. Por isso, na hora de profissionalizar, é preciso ter muito cuidado. Afinal, como diz o ditado, “a diferença entre o veneno e o remédio é a dose”. Em resumo, a governança eficaz na empresa familiar tem como desafio definir estrutura de gestão, implantar processos, criar mecanismos de controle, mensurar produtividade e viabilizar a sustentabilidade do negócio, equilibrando os objetivos empresariais e familiares e preservando a sensação e o bem-estar de fazer parte de uma empresa que parece mais ser uma “grande família”.

Quando estão em processo de profissionalização, não é incomum observamos algumas famílias empresárias que se espelham e desejam o nível de organização de outras empresas também familiares só que bem mais profissionalizadas. Chama a atenção, além da organização, a dinâmica dos processos e do fluxo de informação, os procedimentos implantados, os organogramas e as redes de poder bem definidos que, no dia a dia, aumentam a eficiência e tornam o negócio mais competitivo. No entanto, apesar do desejo de seguir esse mesmo caminho, muitas empresas familiares não conseguem estabelecer o nível de profissionalização desejado pela simples dificuldade em criar e seguir regras, combinados ou acordos estabelecidos por elas mesmo. Elas querem os benefícios da organização, mas não querem pagar o preço por isso. Só que é impossível fazer com que tudo funcione perfeitamente sem ter que administrar as resistências à burocracia reguladora e estruturadora. Não existe solução mágica. Para continuarem fortes no futuro, as empresas familiares precisam investir na profissionalização e isso passa pela estruturação de limites, regras e acordos a serem seguidos por todos, como respeito aos prazos para entregas, transparência na comunicação, cumprimento do fluxo de informação e alimentação e análise de instrumentos de controle, por exemplo. São definições aparentemente simples, mas que fazem total diferença na condução dos processos, pois aumenta a eficiência, torna a hierarquia clara, os limites ficam mais bem estabelecidos e a tomada de decisão mais estruturada. Com mais organização e controle, o dia a dia acontece sem tantos atropelos e os projetos estratégicos ocupam um lugar de prioridade no cotidiano da gestão. Não há outro caminho que leve à profissionalização sem que haja algum desconforto no processo e um sentimento de burocratização, perda de agilidade e até mesmo de poder, por agora, ter regras e limites até para os “donos”. Mas é preciso seguir e enfrentar as dificuldades para garantir que a empresa familiar cresça com força e longevidade.

O modelo de governança corporativa defendido pelos livros de administração indica que, no caminho para a profissionalização, as empresas familiares devem investir na formação de conselhos consultivos que façam a mediação entre os interesses da organização, dos sócios e da família. Mas como funcionam esses conselhos e qual a real importância deles? O primeiro deles – Conselho de Administração – trata dos interesses do negócio e deve ter como objetivo manter o direcionamento estratégico da empresa como um todo. Já o Conselho de Família tem como missão mediar os interesses da família que tenham relação com o negócio. E o Conselho de Sócios trata do patrimônio e deve representar os interesses do grupo societário, ou seja, dos proprietários do capital social.  Esses conselhos são, certamente, ferramentas importantes no processo de profissionalização, mas o que percebemos, geralmente, é uma certa angústia nas empresas familiares, principalmente naquelas de pequeno ou médio porte, em fazer valer esse modelo de governança. O resultado disso é a criação de estâncias que apenas satisfazem aquilo que os livros recomendam, mas que apresentam pouca funcionalidade e quase nenhum resultado. Então, na prática, o que estão ganhando? É claro que as empresas familiares precisam ter espaços para discussão das questões que envolvam o negócio, a gestão e a família. São pautas que precisam ser discutidas e tratadas, com rotina e encaminhamentos. Mas não necessariamente é preciso ter a formalização de diversos conselhos para que isso seja feito. Uma alternativa mais simples é a criação de alguns fóruns exclusivos para tratar das questões ligadas à administração, à sociedade e à família. Espaços bem estabelecidos, com realização regular e periódica, com participantes definidos e com o objetivo claro de discutir, alinhar e encaminhar os temas levantados em cada edição. Assim, a família empresária poderá atender de forma mais efetiva as suas complexidades, respeitando as singularidades da empresa sem desviar o foco da profissionalização.