Desenvolvimento de herdeiros e sucessores

A remuneração de herdeiros que estão se preparando para assumir a gestão da empresa familiar é um tópico delicado e complexo que pode causar controvérsia. Diferentemente de empresas não familiares, onde os salários são muitas vezes baseados em critérios objetivos e independentes, a empresa familiar enfrenta o desafio adicional de equilibrar os interesses da família e do negócio. Nesse contexto, é fundamental estabelecer um sistema de remuneração que seja justo, transparente e sustentável, levando em consideração as competências e contribuições do gestor familiar, bem como os interesses de longo prazo da organização. No entanto, na hora de definir valores, é preciso colocar na equação, também, as expectativas que estão sendo colocadas no sucessor. Espera-se que um herdeiro que está atuando na gestão de uma empresa familiar olhe para o negócio como um todo e não apenas para a sua área. Ele precisa dominar todas as informações que dizem respeito à organização, ter um posicionamento sobre elas e participar ativamente das decisões. Ou seja, por mais que seja responsável por um setor, em paralelo, o herdeiro deverá atuar em funções bem mais amplas e estratégicas. No fim das contas, a empresa está investindo neste herdeiro, mas ele também está depositando seu tempo, energia, preparo, estudo e conhecimento para que as engrenagens funcionem, geralmente em uma proporção muito maior do que um empregado que não faz parte da família. Na prática, ser um executivo e representar a família empresária diante do mercado exige muito. O herdeiro carrega essa marca com ele e isso precisa ser considerado na sua remuneração, para além do trabalho interno que ele desenvolve e entrega.

Quando falamos em sucessão, um dos principais desafios encontrados pelas empresas familiares é a formação dos herdeiros para que possam dar continuidade ao legado construído pela família. Mas engana-se quem pensa que essa formação só deve ser iniciada quando o neto, filho, sobrinho etc. estiver com idade e maturidade suficientes para começar a trabalhar no negócio. A formação de um herdeiro tem início já em sua educação básica, mas deve ir muito além disso. É claro que escolher boas escolas e incentivar a formação superior e especializações é importante, mas alguns valores devem ser construídos desde a primeira infância. Um valor essencial de ser passado para jovens herdeiros é o cuidado com o dinheiro. Saber lidar com suas próprias finanças é condição indispensável para que, no futuro, eles possam cuidar do caixa da empresa com mais responsabilidade. Além disso, tão importante quanto saber lidar com o financeiro é ter conhecimento cultural e aprender a respeitar e se relacionar com as diferenças – pessoas diferentes, raças diferentes etc. Aprender a conviver com situações mais desconfortáveis e a mediar conflitos são noções importantes a serem passadas para os herdeiros de uma empresa familiar, que também devem ser ensinados a serem socialmente responsáveis, a terem cuidado com o meio ambiente e com as comunidades locais. A história da família e da empresa também deve ser ensinada desde cedo, assim como os valores que as regem. Da mesma forma, o papel do negócio e sua importância na sociedade devem ser repassados para todos, para que, desde cedo, fortaleçam os laços e entendam a responsabilidade que irão assumir no futuro. Herdeiros devem ser estimulados, ainda, a terem uma visão diferente de mundo e a valorizar o trabalho para muito além de uma fonte de renda. Eles devem entender que o lucro é importante sim, mas que sozinho não vai fazer diferença. O mundo atual cobra muito mais do que apenas cifras. Pode parecer complexo e desafiador, mas esses são valores que podem ser ensinados dentro de casa, no dia a dia. E, para além de formar cidadãos mais responsáveis, vão ajudar na formação de indivíduos com maior capacidade para inovar e levar o legado da família empresária ao futuro de forma mais sustentável.

De modo geral, quando profissionais mais jovens entram em uma empresa, quer seja como estagiários, trainees, etc, não é incomum que certa insegurança ou desconforto sejam gerados nos demais empregados e até mesmo nos gestores estratégicos. É como se houvesse uma fantasia de que eles poderiam ser facilmente superados ou substituídos. Mas será que nas empresas de formação familiar isso também acontece? A resposta é sim e acontece com frequência. Afinal, quando uma geração mais nova entra no negócio, geralmente traz com ela uma nova mentalidade e novas propostas, exigindo que a geração que está no comando comece a repensar seus comportamentos e atitudes, o que tem potencial para gerar bastante desconforto. Além disso, a tendência é que os mais jovens cheguem com ideias para resolver os problemas que assolam a empresa, colocando os outros na posição de “não resolvedores”. Pode até parecer mesquinho e não fazer sentido para muita gente, mas quem trabalha com empresas desta formatação e conhece o dia a dia consegue fazer claramente essa leitura. Para além do desconforto e da insegurança, quando situações assim acontecem, o maior risco, na verdade, é o travamento da inovação e do desenvolvimento do negócio, a partir do momento em que a geração sênior passa a ter dificuldade em abrir espaço e dividir o poder com os mais jovens. O cenário muda quando aqueles que estão no comando começam a sentir a necessidade de diminuir o próprio ritmo de trabalho e/ou a querer realizar sonhos que até então não poderiam ser concretizados em função da dedicação aos negócios da família. Por isso, quando os jovens profissionais iniciarem o processo de entrada na empresa familiar, é importante que aqueles que serão sucedidos comecem a pensar e estruturar seus planos para o pós-sucessão. Quando esse projeto de futuro já está bem desenhado, o processo sucessório acontece com menos dificuldades e todos saem ganhando, principalmente o negócio.

A necessidade de simplificar o processo de formação de sucessores é uma unanimidade entre os especialistas em gestão de empresas familiares. De fato, a experiência mostra que esses programas não precisam ser complexos e que a diferença entre o sucesso e o fracasso está na simplicidade. Porém, o fato de ser simples não pressupõe a eliminação de atividades trabalhosas ou pouco prazerosas como a monitoração, mas que são essenciais. É compreensível que, no auge da pandemia, quando todos ainda estavam buscando se adaptar a uma nova realidade, o monitoramento dos programas de formação tenha sido deixado um pouco de lado, já que a prioridade era adaptar o negócio à nova realidade para se manter vivo. Porém, naquelas empresas que não conseguiram retomar esse acompanhamento, o que vemos agora é uma volta, com mais ênfase, de problemas do passado que já estavam bem administrados. A equação é simples. Quando a monitoração deixa de acontecer, abre espaço para que atividades importantes e estratégicas caiam no esquecimento, para que falhas aconteçam com mais frequência e não sejam identificadas em tempo hábil para sua resolução, colocando em xeque o processo de formação desses jovens que estão apenas começando a aprender o que significa comandar uma empresa. Por isso, não podemos esquecer que, apesar da pandemia – que segue acontecendo e ainda sem data para terminar – criar formas e estratégias de monitorar o desempenho dos sucessores é essencial, garantindo que o plano siga e que as dificuldades sejam tratadas de forma imediata. Do contrário, corre-se o risco de perder uma boa parte do que já foi construído até o momento. Georgina Santos TGI Consultoria

O processo de formação de sucessores, por si só, é um desafio para as empresas familiares. Afinal, profissionais despreparados no comando de um negócio podem colocar a perder tudo aquilo que já foi conquistado. No entanto, um dos maiores problemas que encontramos nos programas de preparação desses jovens, e que num primeiro momento parece algo simples e sem importância, é a pouca orientação sobre questões como planejamento e organização do dia a dia de trabalho. Quando iniciam o processo de formação, no geral, os futuros sucessores estão saindo da faculdade e só conhecem, até então, um ritmo de vida onde têm mais horas livres do que demandas e obrigações. Porém, quando entram no mercado de trabalho, começam a se deparar com os primeiros desafios da gestão do tempo. Não são raros os casos de jovens que iniciam suas trajetórias nas empresas familiares sem o hábito de anotar compromissos e registrar suas pendências na agenda. Não planejam as semanas de trabalho, não traçam estratégias e estão sempre na expectativa de que alguém assuma a função de lembrá-los do que precisam fazer. Mas eles não são os únicos “culpados”. De fato, observamos um certo relaxamento por parte das famílias empresárias nesta questão. Em geral, nas empresas familiares, a paciência e tolerância ao erro tende a ser mais alta com os integrantes da família, muitas vezes sem grandes consequências, o que acaba não estimulando o desenvolvimento de características essenciais como disciplina e planejamento sistemático. E esse comportamento pode até parecer inofensivo num primeiro momento, já que são profissionais em início de carreira, aprendendo o que significa gerenciar uma empresa. No entanto, se não for administrado, coloca em grande risco o desempenho desses futuros sucessores, restringindo as suas possibilidades de crescimento e podendo até, no futuro, afetar os negócios negativamente. Georgina Santos TGI Consultoria

Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor, que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido, suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto. Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor que teve um projeto profissional durante a vida inteira irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer, afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso: prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber com obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio. Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização. Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado, senão pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, de interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceite bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação. Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

A edição 2018 da pesquisa Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas, que é realizada pela TGI com o objetivo de aprofundar continuamente o conhecimento sobre a realidade das empresas familiares do Estado, mostrou um dado curioso que diz respeito ao nível de profissionalismo no processo de desenvolvimento dos sucessores – um percentual considerável dos entrevistados revelou não fazer avaliações estruturadas dos herdeiros que estão sendo preparados para serem sucessores. Esses dados confirmaram o que a prática já mostra: um grande receio nas empresas familiares de avaliar pessoas que trabalham na organização e fazem parte da família. Isso porque muitos executivos se sentem desconfortáveis em criticar um familiar – sobrinho, tio, primo, enfim, alguém com quem tenha vínculos afetivos. Esse desconforto também ameaça os executivos que não são da família, seja por medo de retaliação ou de frustrar os parentes que estão na expectativa pela formação dos seus sucessores. Apesar dessa dificuldade, é importante ter em mente dois pontos. O primeiro está relacionado aos requisitos para ter sucesso na formação dos sucessores: é necessário ter critérios definidos para o desenvolvimento e o desempenho desses herdeiros, ter regras claras sobre o processo (etapas, atividades, etc) e sobre as condições que facilitam sua boa evolução, além de acordos pactuados em relação a compromissos e posicionamentos necessários para que o processo seja bem-sucedido. O segundo ponto é a essencialidade da avaliação para o bom desenvolvimento do sucessor, já que este é um momento ímpar para identificar os avanços e destaques positivos do seu desempenho, checar cada ponto de atenção e definir se a evolução do herdeiro está dentro do esperado. É quase impossível melhorar quando nós não conhecemos como os outros estão vendo nosso desempenho. Avaliar, porém, não é simplesmente entregar um relatório com uma nota ou uma lista com os erros e acertos, é preciso mais do que isso. Um processo de avaliação estruturado implica complementar a avaliação propriamente dita com um feedback que ajude o avaliado a ter visibilidade do que precisa fazer para melhorar e entender os fundamentos da avaliação. Cabe, por fim, a ressalva de que a dificuldade de fazer avaliações bem estruturadas não é uma exclusiva da empresa familiar; sistemas bem-sucedidos de avaliação de desempenho não são tão frequentes quanto o recomendável pela sua importância como ferramenta de gestão. A delicadeza no caso familiar é que o ato de avaliar ultrapassa a dimensão dos vínculos profissionais e mexe fortemente com questões afetivas. Mas é possível, sim, avaliar herdeiros e o primeiro passo para que isso aconteça com sucesso é que a família empresária encare o processo como uma oportunidade de desenvolvimento profissional Um processo de avaliação estrutura é trabalhoso e pode ser desconfortável enquanto persistir o conceito de que ser criticado é algo negativo. Quando, porém, a avaliação se consolida como processo, quem a experimenta aprova e reconhece a velocidade dos resultados. Os herdeiros são preparados para ver e receber as críticas como estímulo e ajuda ao desenvolvimento e, se realmente querem dar continuidade ao legado da família, sabem que precisarão trabalhar para superá-las. Não fazer avaliação de alguém em desenvolvimento é impedir que tome conhecimento do nível de efetividade dos seus esforços e das necessidades de se aperfeiçoar; é, dito de forma radical, condená-lo a ficar aprisionado nas suas próprias limitações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria