Artigos

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. “O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família. Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica. Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia. Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe. Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar 1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal. 2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra. 3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar,não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega. 4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer. 5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando se fala em profissionalização de empresas familiares, o modelo de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é sempre considerado. Ancorado na constituição dos conselhos de acionistas (ou de sócios), de administração e de família, o sistema de governança trata de questões críticas à longevidade das empresas, como o patrimônio, a gestão e a família, respectivamente. Em Pernambuco, é crescente o investimento das famílias empresárias na proteção do patrimônio e na qualificação da gestão, mas o mesmo não pode ser dito das questões relativas à família. Talvez por desconhecimento das funções, dos objetivos e dos ganhos de se ter um Conselho de Família, fazendo com que suas ações, focadas em estruturação e desenvolvimento, sejam vistas como gastos desnecessários de tempo ou de dinheiro. Os objetivos do Conselho de Família são, entre outros, a profissionalização da relação família-empresa e a promoção de um ambiente familiar saudável, com conflitos e disputas bem administrados. Na prática, define limites para que questões familiares não interfiram na gestão dos negócios, estabelece os valores e a conduta desejada pelos familiares e proporciona momentos de convivência, além do papel essencial de preparar os herdeiros para serem acionistas e para o mercado de trabalho. O desenvolvimento dos herdeiros pode ser visto como um dos maiores desafios deste conselho, já que a experiência mostra que herdeiros bem instruídos e com projetos profissionais estruturados, na maioria das vezes, têm uma relação mais saudável com a empresa quando se tornam acionistas. Eles têm maior facilidade para entender a linguagem dos negócios e as dificuldades e oportunidades do mercado, e sabem pensar estrategicamente. É verdade que nem todos os herdeiros irão atuar, em algum momento, dentro da empresa, seja por limitação de espaço na gestão ou pela falta de inclinação para o negócio, mas é essencial que se envolvam de alguma forma e entendam que a organização é um projeto coletivo, da família, e que não pode ser regulado por interesses individuais. Caso contrário, quando herdeiros sem experiência e formação se tornam sócios, têm uma tendência a não se importar com as questões estratégicas do negócio, não entendem as decisões que precisam ser tomadas, têm uma visão individualista e deturpada do mundo empresarial. Isso pode resultar numa maior disputa e pressão por dinheiro, com sério potencial de impacto negativo sobre o patrimônio e a capacidade de investimento da empresa. Para evitar esse tipo de inconveniente, a empresa pode investir na formação de um herdeiro patrocinando sua carreira, por exemplo. Financiando cursos ou assessoramento profissional, e até auxiliando na abertura de negócios. Enfim, dando condições de desenvolvimento intelectual e profissional. Esse é um investimento que todas as empresas familiares podem e devem fazer, bastando apenas adequá-lo às suas possibilidades financeiras, com processos bem ajustados às necessidades empresariais. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 22.07.2016

Nas empresas familiares, a relação de parentesco antecede a relação profissional, facilitando a construção de vínculos de confiança. Mas trabalhar com parentes não é tarefa fácil. Administrar as questões familiares e profissionais é desafiador e exige cuidados. Os conflitos entre pessoas da mesma família nas organizações geram um desgaste maior do que entre aqueles que não possuem esse vínculo. Além disso, questões como o futuro profissional do filho ou sua preparação para gerir o negócio precisam ser discutidas com um olhar para as esferas familiar e empresarial, ou seja, de forma articulada, minimizando o impacto sobre os negócios e a família. Superando a dificuldade de lidar com os conflitos, a confiança pode ser o diferencial que faz com que muitas empresas atravessem gerações com o mesmo êxito.

Nas empresas familiares, a relação de parentesco antecede a relação profissional, facilitando a construção de vínculos de confiança. Mas trabalhar com parentes não é tarefa fácil. Administrar as questões familiares e profissionais é desafiador e exige cuidados. Os conflitos entre pessoas da mesma família nas organizações geram um desgaste maior do que entre aqueles que não possuem esse vínculo. Além disso, questões como o futuro profissional do filho ou sua preparação para gerir o negócio precisam ser discutidas com um olhar para as esferas familiar e empresarial, ou seja, de forma articulada, minimizando o impacto sobre os negócios e a família. Superando a dificuldade de lidar com os conflitos, a confiança pode ser o diferencial que faz com que muitas empresas atravessem gerações com o mesmo êxito.