Profissionalização das empresas familiares

Em qualquer empresa, a imparcialidade na liderança é um valor amplamente reconhecido, mas nem sempre é visto sendo colocado em prática. A habilidade de escutar todas as versões de uma situação é crucial para a resolução eficaz de conflitos e para a tomada de decisões que realmente abordem as causas subjacentes dos problemas. No entanto, o que muitas vezes vemos são líderes que, pressionados pelo tempo ou pela necessidade de agir rapidamente, acabam tomando decisões baseadas na visão de apenas uma parte dos envolvidos. Isso pode parecer agilidade na solução, mas na realidade, muitas vezes acaba criando problemas maiores e mais intrincados.  Essa abordagem, frequentemente impulsionada pela pressão do cotidiano, resulta em uma compreensão limitada da situação e, inevitavelmente, em decisões que não capturam todas as sutilezas do problema. O resultado? Soluções superficiais que, em vez de resolverem a questão de forma definitiva, apenas a encobrem temporariamente, fazendo com que ela retorne de forma ainda mais intensa no futuro.  Poder da escuta A necessidade de ouvir todas as partes envolvidas não é apenas uma questão de justiça, mas também de estratégia, eficiência e de não resolver um problema criando um outro maior. Ao escutar todos os envolvidos, um líder consegue expandir sua compreensão do ocorrido, captando não apenas os fatos, mas também as motivações e emoções que cercam a situação. Esse processo, embora demandante, é fundamental para alcançar uma solução que realmente resolva o problema em sua totalidade. Isso pode exigir tempo – algumas horas, uma semana, até mesmo um mês – mas é um investimento que traz benefícios significativos em termos de resolução de conflitos e aprimoramento do clima organizacional.  Um dos desafios que os líderes enfrentam é o receio de que ouvir todas as partes possa amplificar o problema. Esse medo leva alguns a adotarem a estratégia de ignorar ou negar a situação, na esperança de que ela se resolva por si só. No entanto, essa tática raramente é eficaz. Ignorar um problema pode parecer uma saída estratégica no curto prazo, especialmente quando não há uma ação imediata viável. Contudo, essa postura não se sustenta a médio e longo prazo, pois os problemas negligenciados tendem a se intensificar e, eventualmente, explodir de uma forma mais difícil de gerenciar.  Passo essencial Há também circunstâncias em que os líderes têm ciência de um problema, mas optam por não tratar com a equipe, por não estarem prontos para enfrentá-lo. Isso pode ocorrer, por exemplo, quando se descobre uma deslealdade dentro do grupo, mas a pessoa envolvida possui um conhecimento técnico específico que é crucial para a organização. Infelizmente, não é raro a liderança optar por ignorar o problema para evitar a necessidade de tomar uma medida drástica. No entanto, essa inércia pode ter sérias consequências, abalando a confiança e a moral dos envolvidos.  O exercício da liderança demanda, acima de tudo, paciência, planejamento e proatividade. Ouvir todas as versões de uma história pode ser desconfortável e exigir “sangue frio”, mas é um passo essencial para a resolução eficaz de conflitos. A tomada de decisões baseada em uma compreensão plena e imparcial dos fatos não só resolve os problemas de maneira mais duradoura, como também fortalece a confiança da equipe na liderança. Em um ambiente onde todos sabem que serão escutados, há um aumento significativo na transparência e na colaboração, elementos fundamentais para o sucesso organizacional. 

Profissionalismo e imparcialidade são premissas importantes no ambiente corporativo No ambiente corporativo, a criação de vínculos que vão além do âmbito profissional é quase inevitável. Muitas empresas estabelecem regras rigorosas para lidar com empregados que possuem laços familiares, mas frequentemente esquecem a complexidade das amizades formadas no local de trabalho. Essas relações, embora possam ser extremamente benéficas, também apresentam desafios significativos que precisam ser geridos com cuidado para manter a integridade e a imparcialidade no ambiente profissional. A amizade pode ser uma força poderosa. Estudos demonstram que colegas de trabalho que são amigos tendem a ser mais colaborativos, têm maior satisfação no emprego e exibem níveis elevados de produtividade. No entanto, a linha que separa a amizade pessoal da relação profissional deve ser claramente definida e respeitada para evitar conflitos de interesse e a percepção de favoritismo. Como gerir Manter o profissionalismo é crucial. As relações de amizade no trabalho precisam ser geridas de forma discreta e sem privilégios. Isso não significa que amigos no ambiente de trabalho devem esconder sua amizade, mas sim que devem ter cautela em como essa relação é percebida pelos outros. A percepção de favoritismo pode gerar ressentimento e desconfiança entre os colegas, minando a moral e a coesão da equipe. Quando a amizade entre colegas é evidente, pode-se criar a impressão de que decisões são tomadas com base em laços afetivos em vez de mérito. Esta percepção pode levar a julgamentos precipitados e fantasias sobre a natureza da relação, transformando-a em um ponto de discórdia dentro da equipe. Equilíbrio A chave para equilibrar amizade e profissionalismo está na capacidade de manter uma distinção clara entre momentos pessoais e profissionais. Evitar levar assuntos íntimos para o local de trabalho é essencial para preservar a objetividade. Além disso, deve-se evitar provocações ou comportamentos que possam ser interpretados como favorecimento. Ao apoiar a posição de um amigo em uma discussão profissional, é fundamental que haja uma argumentação sólida baseada em fatos e lógica, e não em laços de amizade. Isso se torna particularmente mais importante em ambientes onde existem hierarquias diferentes, onde a percepção de favoritismo pode ser ainda mais prejudicial. Percepção Em situações em que existem níveis hierárquicos distintos entre amigos, a cautela deve ser redobrada. A discrição não é apenas uma questão de parecer imparcial, mas de ser verdadeiramente imparcial em todas as ações. Isso porque a percepção das pessoas nem sempre está sob nosso controle. Assim, a aparência de imparcialidade é tão importante quanto a imparcialidade real. Um exemplo prático pode ser observado em reuniões de equipe. Se um gerente tem uma amizade próxima com um subordinado, é essencial que suas interações durante a reunião sejam rigorosamente profissionais. Qualquer sinal de tratamento preferencial pode ser percebido como favoritismo, prejudicando a dinâmica de grupo e a credibilidade do gestor.

Antigamente, era comum a ideia de que os problemas pessoais deveriam ficar da porta para fora do ambiente de trabalho. No entanto, essa visão tem mudado ao longo dos anos. As empresas modernas entendem a importância da valorização e do cuidado com as pessoas enquanto seres humanos, reconhecendo que, por trás de cada profissional, há um indivíduo que merece respeito e, muitas vezes, necessita de apoio. Uma área particularmente crítica onde esse suporte pode ser necessário é nas finanças pessoais, uma questão que afeta a vida de muitos trabalhadores.  A humanização no ambiente de trabalho não é apenas uma questão de empatia, mas também de eficiência e produtividade. Quando um empregado enfrenta dificuldades financeiras, sua concentração, motivação e, consequentemente, seu desempenho podem ser seriamente afetados. Portanto, cabe ao gestor estar atento a essas situações e saber quando e como abordá-las de maneira eficaz.  Intervenção Mas qual é o momento apropriado para a empresa intervir em questões pessoais? A intervenção deve ocorrer quando o profissional solicitar ou quando os problemas começam a interferir no desempenho do empregado. Demonstrar solidariedade e oferecer apoio é crucial. No entanto, muitas empresas hesitam em abordar problemas financeiros porque temem que isso implique em conceder empréstimos ou adiantamentos salariais. Contudo, para uma pessoa endividada e financeiramente desorganizada, um empréstimo pode não ser a solução definitiva. Na verdade, pode agravar ainda mais a situação.  A melhor forma de ajudar, na maioria das vezes, é através da educação financeira. Assim como na reeducação alimentar, onde a pessoa aprende a escolher os alimentos corretos, na quantidade e no momento certo, a reeducação financeira ensina onde gastar, com o que gastar e quanto gastar. A empresa pode oferecer programas para gestão das finanças pessoais, troca de experiência com especialistas no assunto e até sessões individuais de aconselhamento para ajudar os empregados a terem uma visão clara de suas dívidas e a construírem uma estratégia eficaz para sair dessa situação.  Espaço aberto Além disso, a empresa pode auxiliar na negociação de acordos com credores, proporcionando um suporte prático que vai muito além do simples empréstimo de dinheiro. O objetivo é ajudar o profissional a tomar decisões financeiras mais informadas e sustentáveis, permitindo-lhe recuperar o controle sobre suas finanças e evitar a reincidência.  É importante reconhecer que não existe empresa onde os profissionais estejam livres de problemas pessoais. O que diferencia um bom local para se trabalhar é a sua capacidade de não ignorar esses problemas. Ao oferecer apoio e criar uma cultura onde os empregados se sintam à vontade para buscar ajuda, a organização não só estimula o sentimento de bem-estar e de acolhimento das equipes, mas também de consideração e de respeito pela empresa, o que faz toda a diferença no desafio de construir equipes comprometidas, produtivas, estáveis e orgulhosas.  Empatia Para isso, é fundamental que as empresas desenvolvam políticas de suporte que incentivem as pessoas a identificarem e abordarem os problemas o quanto antes. Quanto mais cedo os gatilhos de problemas pessoais forem identificados, mais eficaz será a intervenção das lideranças em ajudar a resolver essas questões. E menos impacto terá no trabalho.  Vale reforçar que a criação de uma cultura de empatia é um investimento que traz retornos significativos. Empregados que se sentem apoiados e compreendidos tendem a ser mais leais, motivados e produtivos. Ao fornecer conhecimento e suporte emocional, as empresas podem fazer uma diferença real na vida das pessoas, o que vale muito mais que recursos financeiros. 

Ao observarmos a dinâmica dentro das empresas, é notável a quantidade de pessoas que se autodenominam profissionais competentes, mas enfrentam dificuldades em reconhecer a inevitabilidade do erro no processo de aprendizagem. Em vez de assumirem a responsabilidade, essas pessoas tendem a buscar constantemente justificativas. Essa atitude não apenas expõe suas vulnerabilidades, mas também desgasta suas relações com aqueles prejudicados por suas falhas, perpetuando um ciclo improdutivo. Por que tanto receio em admitir o erro como parte do processo de crescimento? Por que gastar energia buscando justificativas, em vez de analisar as razões por trás do erro e se reposicionar para evitar repeti-lo no futuro? A verdade é que, para as empresas, é mais vantajoso que seus empregados errem tentando acertar do que se paralisem por medo. É fundamental entender que o erro é uma parte natural e inevitável do dia a dia de trabalho. O que é inadequado não é o erro em si, mas sim a reincidência dos mesmos erros ou a incapacidade de aprender com eles. Falhas causadas por falta de atenção, descuido ou insuficiente conhecimento da causa são compreensíveis. Contudo, quando um erro ocorre e é possível compreender as circunstâncias que o originaram, assim como suas consequências, isso representa uma oportunidade única para adquirir conhecimento e crescer profissionalmente. Portanto, é de suma importância cultivar uma cultura organizacional que perceba o erro como uma oportunidade de melhoria. Em vez de desacreditar ou envergonhar aqueles que cometem falhas, é essencial criar um ambiente onde os erros sejam abraçados como parte integrante do caminho para o aprendizado e aperfeiçoamento profissional.

Nos primeiros meses do ano, o ambiente empresarial adquire uma atmosfera de reflexão e avaliação, e nas empresas familiares esse período não poderia ser diferente. Nesse momento, é imperativo reservar um espaço para sentar, revisar o ano que se encerrou, identificar conquistas e perdas, e, acima de tudo, estabelecer o planejamento estratégico para o ano que está começando. O planejamento não deve ser uma tarefa exclusiva dos integrantes da família que estão na gestão da empresa. Pelo contrário, é essencial que seja compartilhado com as lideranças estratégicas, envolvendo aqueles cujo comprometimento e experiência são fundamentais para a condução dos negócios. Essa abordagem inclusiva contribui para a construção de um plano mais robusto e alinhado com as exigências de competitividade. Contudo, a dinâmica peculiar das empresas familiares muitas vezes introduz desafios únicos durante o planejamento. Questões emocionais, vínculos familiares e o receio de desencadear conflitos podem se sobrepor aos aspectos puramente estratégicos. É nesse ponto que a figura do mediador se revela crucial, atuando como um facilitador imparcial para garantir que o processo seja conduzido de maneira coesa e em conformidade com as reais necessidades do negócio. A mediação adequada permite que as ideias, por mais diversas que sejam, venham à tona e sejam discutidas de maneira construtiva. A diversidade de perspectivas e heterogeneidade do grupo estratégico podem ser um trunfo valioso. É necessário compreender que as diferenças podem ser a fonte de inovação e soluções criativas. A verdadeira arte reside em saber aproveitar o lado positivo das divergências. Quanto mais variadas forem as visões e experiências presentes na mesa de planejamento, mais rica será a construção da solução. Ao invés de enxergar as diferenças como obstáculos, as empresas familiares devem encará-las como um catalisador para o crescimento e aprimoramento contínuo.

Quando observamos a realidade de empresas familiares que estão começando a investir na profissionalização, é comum perceber que a resistência às mudanças acontece mais por parte dos próprios empregados do que por parte da família. Isso porque a profissionalização envolve a introdução de práticas e processos de gestão mais formais, muitas vezes resultando em uma mudança significativa na dinâmica e na cultura da organização. Então, aqueles empregados que já estavam acostumados a fazer como acham mais fácil e conveniente e a não terem cuidado com o cumprimento de prazos e regras, serão fortemente impactados, causando insatisfação e, em alguns casos, até mesmo o boicote ao processo de governança. No entanto, essa resistência não é insuperável. O primeiro passo para buscar amenizar os impactos das mudanças trazidas pela profissionalização deve ser a comunicação transparente. Falar abertamente e de maneira clara sobre a necessidade e os benefícios da profissionalização, destacando como o processo pode preservar a sustentabilidade da empresa a longo prazo, vai ajudar a reduzir o medo e a incerteza, além de despertar o interesse em reaprender. Implementar mudanças de forma gradual também vai ajudar a minimizar o choque cultural. Isso permite que todos que fazem parte da organização se acostumem gradativamente com as novas práticas e processos, sem sentir que suas posições estão sendo ameaçadas. E por fim, é preciso investir em capacitação e treinamento, promovendo aos empregados o acesso às habilidades necessárias para se envolverem eficazmente nas operações profissionalizadas.

Assim como em qualquer outro tipo de organização, o alinhamento de ideais e decisões nas empresas familiares é prática essencial para uma gestão estratégica. Na teoria, pode até parecer algo simples de se fazer, mas na prática não é bem assim. No entanto, é preciso atenção, pois a falta de alinhamento pode trazer grandes riscos para o negócio. É fato que manter as decisões e resoluções alinhadas entre setores e equipes pode ser trabalhoso e nem sempre é uma atividade prazerosa. Isso porque exige capacidade de persuasão e paciência para escutar opiniões diversas e até mesmo contrárias. Alinhar uma estratégia não é apenas comunicar, significa combinar o melhor caminho a ser seguido. Ou seja, é algo que leva tempo. Às vezes, é preciso explicar todo o contexto dos fatos para que se possa chegar ao ponto central da decisão a ser construída. Dito isso, é possível que diante do dia a dia corrido de uma empresa o alinhamento acabe sendo “esquecido”. Pode ser que realmente seja fruto do esquecimento, mas na maioria das vezes não é uma conduta aleatória. É motivada sim pelo trabalho que demanda e pelo receio da resistência. Só que é preciso lembrar que, quando não há o alinhamento de decisões, corre-se o grande risco de ter que voltar atrás nos posicionamentos, de travar processos, de gerar conflitos e mal-estar entre os envolvidos. Por vezes, o desgaste gerado acaba sendo tão grande que a decisão precisa ser recolhida. E tudo isso é péssimo para o bom andamento do negócio. Portanto, é importante sempre lembrar que, na gestão, tratar problemas e questões, por mais simples que sejam, pode evitar que transtornos tomem proporções desnecessárias.

É comum observarmos, durante o processo de profissionalização de empresas familiares, certa urgência e esforço em tirar os profissionais que são da família dos cargos de gestão. É um pensamento que pode ser justificado pela busca por uma perspectiva mais imparcial e objetiva em relação aos assuntos do negócio, mas essa é uma receita que nem sempre terá sucesso. A experiência mostra que faz diferença sim quando existem na empresa familiar profissionais que são da família e que têm competência para a gestão. Principalmente porque os integrantes de uma família empresária tendem a ter uma visão de muito mais longo prazo para a empresa, levando em conta não apenas os resultados financeiros imediatos ou suas próprias carreiras, mas também a sustentabilidade e a continuidade do legado familiar. Além disso, a família fundadora geralmente estabelece uma cultura e valores que são transmitidos através das gerações. Ter gestores familiares pode ajudar a manter e fortalecer essa cultura, garantindo que os princípios e tradições – segredos do sucesso – sejam preservados e incorporados às práticas comerciais e ao dia a dia de todos. Os gestores que também fazem parte da família muitas vezes têm um conhecimento profundo e íntimo da empresa, suas operações e histórico. Eles podem ter crescido ou trabalhado na organização desde cedo, o que lhes dá uma perspectiva única e ideias valiosas sobre o negócio. Toda essa sinergia ultrapassa as paredes da diretoria e são sentidas pelos demais empregados, fortalecendo os vínculos e gerando uma sensação de pertencimento nas equipes. No entanto, é importante ressaltar que nem todos os integrantes da família empresária têm necessariamente as habilidades, conhecimentos ou experiência adequados para ocupar cargos de gestão. É essencial avaliar a adequação dos gestores familiares com base em suas competências e qualificações profissionais, em vez de simplesmente confiar nos laços parentais. E por fim, é preciso ter cuidado, pois uma gestão exclusivamente baseada na família pode levar a desafios, como falta de diversidade de ideias e conflitos que podem afetar as decisões de negócios. Portanto, é recomendável combinar a presença de gestores familiares com profissionais externos qualificados para garantir uma gestão equilibrada e bem-sucedida.

Não há como negar que o termo ESG –  sigla em inglês para “Environmental, Social and Governance”, que significa “Ambiental, Social e Governança”, em tradução livre – é o tema do momento no ambiente empresarial. Diante do senso geral de urgência para lidar com questões sociais e climáticas que assolam o mundo, a responsabilidade socioambiental já não é somente uma estratégia de marketing. É algo essencial para agregar valor às organizações no longo prazo e garantir a longevidade. Neste contexto, as empresas familiares não podem, nem devem, ficar de fora desse movimento. Mesmo sendo reconhecidas historicamente pelo caráter filantrópico, os tempos de hoje exigem outro posicionamento. É preciso ordenar as ações já existentes e estruturar novas para que se ultrapasse o conceito de “caridade”, dando lugar, de fato, para a responsabilidade socioambiental em todas as suas vertentes. E este é um caminho que exige, primeiro, um olhar para dentro. Não adianta executar diversas ações externas quando, no ambiente interno, não há compromisso social nem ambiental. Isso quer dizer observar as condições de trabalho dos empregados, ter cuidado com a saúde física e mental deles, cuidar do clima e das estruturas organizacionais, promover a integração entre as pessoas, orientar sobre alimentação, finanças pessoais, segurança, sustentabilidade, entre outros tantos temas relevantes para a manutenção da qualidade de vida de todos. Em resumo, ser socioambientalmente responsável não é o mesmo que apenas dar dinheiro para instituições. É preciso ter ações organizadas, sistematizadas e com critérios bem definidos. Tem que ser algo intrínseco no dia a dia e na identidade da empresa e que demonstre de fato a preocupação e cuidado com o ambiente no qual ela está inserida.

Não é incomum encontrarmos empresas familiares que só decidem implementar um sistema de governança corporativa quando os problemas acumulados começam a se tornar insustentáveis. Muitas buscam na profissionalização um caminho certeiro para a resolução das questões que impactam o negócio e a família, mas, nessa ânsia de “compensar o atraso”, acabam querendo apressar o processo, o que pode trazer riscos. O que está por trás disso é o desejo de ter um passo a passo, com uma trilha de marcos bem definidos a serem alcançados e tempo de percurso claro. Mas quando se trata de governança na empresa familiar, não é bem assim que funciona. Afinal, não existe uma receita pronta ou uma abordagem única que sirva para todas. Isso porque cada empresa familiar é única em sua cultura, estrutura, tamanho e dinâmica familiar, o que significa que a implementação da governança deve ser adaptada a cada situação específica. Além disso, é um processo que exige cautela e paciência, pois muitas vezes só é possível ter mais clareza e certeza da etapa seguinte quando a anterior já está bem encaminhada. Quando se tenta seguir um roteiro pré-estabelecido e genérico, isso pode gerar muita angustia e ansiedade, pois dificilmente cada etapa será cumprida como manda a cartilha. É natural que obstáculos apareçam no caminho, o que vai demandar tempo e cuidado para serem resolvidos. E a pressa em superá-los pode até criar outro problema ainda maior. Não quer dizer que não seja preciso ter um planejamento com suas etapas para implementar a governança, mas ele deve ser tratado como uma estimativa, e não como uma verdade absoluta. Cada empresa familiar vai ter seu tempo, entre idas e vindas e impasses a serem administrados. Às vezes pode até ser preciso suspender alguns pontos do processo, recuar ou deixar algumas demandas “de molho”, para depois retornar quando todos os envolvidos estiverem mais maduros para levá-las adiante.