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A definição da remuneração dos familiares que trabalham na empresa é uma das tarefas mais complexas. Normalmente, os pais e os tios querem evitar conflitos e, dentro de seus “padrões de justiça”, acham que a melhor saída é pagar o mesmo valor para todos os filhos e sobrinhos da mesma faixa etária que atuam no negócio, o que pode ser uma armadilha. De modo geral, os futuros sucessores exercem funções diferentes na empresa familiar, não tendo nem o mesmo nível de responsabilidade e nem de desempenho em seus cargos. É correto, então, que tenham a  mesma remuneração? Não só não é o correto quanto pode ser um enorme gatilho para o aumento dos conflitos. Além disso, esta prática acaba por desestimular quem é mais competente e apresenta um melhor desempenho, acomodando ainda mais aqueles que já entregam poucos resultados. Por isso, é preciso que todos os envolvidos – veteranos e herdeiros – saibam que ser da família não é pré-requisito para ganhar salários iguais, padronizados. Devem ser priorizados, sempre, aspectos como competência, experiência, empenho na formação inicial e continuada, dedicação ao trabalho, entre outros. Em resumo, a meritocracia pode e deve existir nas empresas familiares. Claro que as oportunidades devem ser iguais para todos, mas o retorno financeiro disso sempre deve estar atrelado ao resultado entregue.

Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas no tema visando conseguir uma orientação mais direta, uma resposta pronta para suas necessidades. Entretanto, a experiência prova que as soluções são diversas e muitas vezes contrariam a teoria. Os modelos de governança são um referencial para a construção de alternativas, mas não a solução. A governança é um processo complexo e não dispensa a assessoria de um especialista experiente e o envolvimento da família. Uma alternativa complementar para reforçar a escolha de soluções adequadas é trocar informações com outras famílias empresárias e conhecer experiências que deram certo ou não na história das empresas. Nesse cenário, cabe ao especialista conhecer a trajetória do seu cliente, orientá-lo sobre o processo e construir alternativas de solução, cabendo à família se engajar e estudar o tema, seja trocando experiências, lendo livros ou mesmo aprofundando a compreensão da trajetória da empresa e da cultura familiar. O alinhamento de conhecimento sobre o tema e a história da família entre os protagonistas são um diferencial no processo de construção do modelo de governança da empresa em questão. Infelizmente, ainda há muita resistência para a troca de informações. Talvez por pensar que as vulnerabilidades da família ficarão expostas, tudo é visto como sigiloso e reservado, o que dificulta o processo. As empresas familiares precisam compreender que os ganhos da troca são maiores que possíveis “constrangimentos”. Todas cometem erros em sua jornada, mas isso pode ser minimizado se aprenderem umas com as outras. Histórias de sucesso ou mesmo tentativas que não deram certo são ricas e cheias de referências que servem de inspiração. O tema governança é relativamente novo para as empresas brasileiras e em especial para as pernambucanas, o que torna mais importante a troca de informações. Todas as empresas familiares estão no mesmo barco, em busca do desenvolvimento e da profissionalização, logo, a troca acumula conhecimento. Discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum, o que reforça a competência de todos. Uma vez que seja possível essa abertura entre empresas, é importante que todos avaliem a experiência de outras organizações nas situações mais peculiares dessa categoria. Como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, dificuldades e cuidados que precisam ser considerados são alguns tópicos que podem ser discutidos. No Brasil, já existem algumas associações de famílias empresárias que se reúnem para trocar experiências. O relato dos participantes confirma a importância de deixar de tratar o tema com um tabu em prol do desenvolvimento das próprias corporações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Se entendemos a governança como o conjunto de regras que definem as interações entre os sócios de um empreendimento familiar (propriedade), a família empresária (família) e os dirigentes do negócio (gestão) com o objetivo de otimizar o desempenho de uma empresa e proteger todas as partes interessadas, proprietários, herdeiros, executivos, etc., é importante avaliar o momento oportuno de fazer a sua aplicação. A partir da conceituação, pode-se dizer que o tempo ideal é coincidente com a criação do empreendimento. Em tese, as empresas já deveriam nascer trabalhando as questões da governança, mas óbvio que esta não é a realidade. Em geral, para a primeira geração, os fundadores, a questão não é uma prioridade, pois nessa fase o desafio está em fazer o negócio se estabelecer, em transformar o sonho em algo rentável. De modo geral, o tema só se torna prioridade quando a segunda e terceira gerações, os filhos e netos, começam a atuar juntos na organização, ocasião em que surge a demanda de mais informações e os conflitos se tornam mais frequentes e intensos, impactando na unidade familiar e nos negócios. Trabalhar a governança quando os conflitos já estão estabelecidos torna a construção das regras mais desgastante para todos, o que é minimizado quando o desenvolvimento do negócio e a estruturação do modelo e das práticas de governança caminham juntos. Talvez seja utópico pensar a governança já na fundação do empreendimento, mas não é demais trabalhar a questão antes da segunda geração começar a atuar, seja nos negócios da família ou não. Quando isso é feito, as diferenças entre herdeiros e sucessores são esclarecidas, seus direitos e deveres estabelecidos, protegendo o empreendimento daqueles que não têm interesse nem aptidão para o negócio. Infelizmente, o mais comum é o fato das empresas familiares chegarem à segunda e até à terceira geração com poucas práticas de governança estabelecidas e sérios conflitos não resolvidos. Não são raras, por exemplo, discordâncias entre irmãos e primos quanto às diferenças de remuneração ou mesmo de direito ao patrimônio, quando alguém acha que deu maior contribuição numa fase muito difícil ou teve participação mais ativa na consolidação do negócio. Sem um modelo de governança estabelecido, torna-se mais difícil separar as três dimensões que compõem uma empresa familiar: a gestão, a propriedade e a família. Quem está à frente dos negócios muitas vezes resiste a entender que trabalha também para aumentar o patrimônio de familiares que optaram por não trabalhar na empresa, por um estilo de vida diferente ou, ainda, por ter outro empreendimento. A lei não diz que um familiar tem mais propriedade que outro por dirigir os negócios. Na prática, este profissional da família é um executivo que deverá ter remuneração e benefícios inerentes à função, da mesma forma que um profissional de fora teria, só que com o direito à propriedade, pelo fato de ser um herdeiro. Esse é um típico exemplo de conflito que uma governança bem estabelecida evitaria. Em resumo, para as empresas familiares que querem ultrapassar gerações, é muito importante que as normas e os acordos que dizem respeito à gestão, à família e à propriedade comecem a ser estabelecidos o mais cedo possível sob pena de perderem condições de manter sua capacidade competitiva. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Em empresas familiares, as demandas particulares dos executivos da família podem, muitas vezes, confundirem-se com as demandas da própria organização. As prioridades familiares acabam concorrendo com as empresariais, complicando e sobrecarregando a rotina do negócio. Para evitar problemas para as duas partes, o negócio e a família, as empresas familiares vêm lançando mão da estruturação de um Family Office, que nada mais é do que um escritório voltado exclusivamente para os interesses da família. Organizado como uma unidade de prestação de serviços, o Family Office pode oferecer suporte em áreas como contabilidade, proteção patrimonial, seguros, planejamentos tributário e patrimonial, além de gestão de propriedades, entre outros. O serviço pode, inclusive, estruturar o suporte para pagamento de contas dos familiares, fazer agendamento de viagens e tratar dos demais encargos de uma secretaria. Não são raras as queixas de que prioridades importantes da empresa perderam o prazo ou não foram feitas por conta de demandas particulares de familiares. Sem falar do dilema que vivem secretárias, advogados, contadores, áreas de compras ou de TI para definir a quem devem atender primeiro: a família ou a empresa. Com o Family Office, esses serviços passam a ser realizados por uma equipe que tem a missão de dar suporte às famílias empresárias e, principalmente, evitando que a rotina de funcionamento dos negócios fique em segundo plano. Entretanto, apesar de ser uma excelente solução, a estrutura de um Family Office pode não caber no orçamento da empresa, por isso tem sido mais usada em grandes organizações que possuem famílias mais numerosas. No caso das pequenas e médias empresas familiares, a instalação de um Family Office pode ser financeiramente inviável. Nesse caso, como as demandas das famílias poderiam ser profissionalizadas valendo-se da estrutura já existente na empresa? O primeiro passo a ser dado é definir que tipo de serviço a estrutura da empresa poderá prestar e para quais familiares. Em seguida, deve-se estabelecer como se dará o processo de solicitação dos serviços pelos familiares, a quem pedir e como, se por e-mail, telefone, etc. Também é importante acertar previamente como resolver prováveis choques de prioridades e, por fim, em que situações uma demanda de um familiar não poderá ser atendida. Ou seja, não é obrigatório que as empresas familiares montem uma grande estrutura de Family Office, mas a experiência mostra que é essencial definir e deixar claras as normas de utilização dos serviços da empresa. Definindo estas regras e garantindo o cumprimento delas por todos, a família é atendida em suas necessidades sem atropelos no funcionamento dos negócios. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Muito se fala sobre os benefícios de profissionalizar uma empresa familiar. Inegavelmente, os ganhos são muitos e é possível até dizer que é condição essencial à continuidade do legado das famílias empresárias por gerações. Mas qual o principal desafio de um processo de profissionalização para as famílias empresárias? A resposta é simples: mudança de comportamento. Muitos donos de empresas familiares ainda confundem as prioridades da família com as da empresa e consideram que as políticas e os procedimentos só valem às vezes ou para alguns. São comuns, por exemplo, atitudes como não prestar contas de suas ações ou solicitar alguma demanda diretamente às equipes, desconsiderando a hierarquia e as prioridades da empresa, ou até mesmo sair de férias ou faltar sem avisar às pessoas com quem trabalha diretamente. Com certeza, muitos proprietários agem dessa forma por acharem que, por serem donos, “podem tudo”, sem se darem conta do quanto essas atitudes prejudicam o planejamento e as rotinas de trabalho, além de confundirem a equipe e criarem um ambiente de trabalho ruim. Questionamentos do tipo “atendo primeiro o dono da empresa ou o meu gerente?” passam a ser comuns e não é raro que as demandas da empresa sejam colocadas em segundo plano para evitar desagrados que podem culminar em demissão. E é justamente essa mudança de comportamento por parte dos donos que deve ser trazida junto com a gestão profissionalizada da empresa familiar. Em empresas realmente profissionalizadas, as famílias servem as empresas, as decisões são pactuadas e alinhadas à estratégia, a hierarquia, as regras e os padrões de conduta são respeitados e valem para todos, os pactos de autonomia são claros, os gerentes sabem até onde podem ir e suas decisões são respeitadas. E qual a razão de questões tão básicas e óbvias de gestão ainda serem um desafio para as empresas familiares? Sem nenhuma dúvida, a resistência à mudança de comportamentos. Sendo assim, veja as principais hipóteses para a resistência. 1 – Falta de crença que questões tão simples possam causar desgastes ao ponto de colocar em risco a perenidade dos negócios. 2 – Pelo fato da profissionalização estabelecer limites e gerar o sentimento de perda de poder, agora preciso pedir licença para mandar no que é meu. 3 – A exigência de lidar com novas práticas de gestão e esquecer aquelas tão arraigadas e que vinham dando certo. 4 – Dificuldade de pedir ajuda e reconhecer que não sabe por onde começar nem o que fazer para profissionalizar. Seja qual for a razão da resistência, é preciso superá-la e iniciar já a profissionalização – um processo exigente que só terá sucesso se patrocinado pelas famílias empresárias. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Quando falamos em empresas familiares, três fatores são considerados essenciais à sua perenidade num mercado cada vez mais competitivo: a implantação da governança corporativa, o equacionamento da sucessão e a profissionalização da gestão e dos controles. A pesquisa coordenada pela TGI Consultoria em Gestão mostra que no item profissionalização as empresas familiares pernambucanas já estão fazendo o “dever de casa”. Essas empresas, durante muito tempo, foram caracterizadas apenas por traços dificultadores: mistura entre os âmbitos empresarial e familiar, contratação de familiares sem competência para funções estratégicas, processo decisório centralizado e confuso, entre outros. Esse cenário está mudando, pois as empresas familiares pernambucanas vêm investindo na qualificação do processo decisório, na consolidação de mecanismos de controle e no desenvolvimento de uma cultura de respeito aos acordos. Também estão, cada vez mais, trabalhando com planejamento e, principalmente, profissionalizando a ocupação de cargos estratégicos. Essa última questão merece destaque, pois perdurou por bastante tempo o equívoco de que profissionalizar uma empresa familiar seria interditar pessoas da família de trabalhar na gestão, particularmente em funções diretivas. De fato, o que é danoso é ter profissionais sem competência, independentemente de serem ou não da família. É bom que estejam em posições de liderança tanto os profissionais da família quanto os do mercado. Esse mix ajuda no equilíbrio de interesses da família e da empresa. E esse equívoco tem impactado diretamente em outro desafio das famílias empresárias: a sucessão. Não é raro, hoje, relatos de famílias que investiram na educação formal dos filhos, mas se “esqueceram” de prepará-los para herdar e dar continuidade ao legado familiar, acompanhando a evolução da empresa. Agora, esses jovens, empresários em outros negócios, profissionais de mercado bem-sucedidos ou mesmo pessoas com formação acadêmica de excelência, não têm interesse nem identificação com os negócios da família. Alguns, inclusive, de famílias com grande patrimônio financeiro, acostumaram-se a ter um padrão de vida elevado sem precisar trabalhar. As razões para a falta de interesse são facilmente perceptíveis. Para os herdeiros realizados profissionalmente, cuidar da empresa da família significa desvio de foco ou desperdício de energia. Já para os que estão acostumados a ter renda sem trabalhar, a opção de venda parece mais atrativa, na medida em que vai permitir aumentar o patrimônio financeiro sem “suar a camisa”. Por isso, o alerta é de não excluir familiares competentes dos negócios da família por ideologia ou preconceito, se depois, por conta dessa exclusão, a família poderá perder todo o potencial representado pela empresa por falta desses profissionais para dar continuidade ao seu legado. Famílias empresárias não devem ter como prioridade apenas o lucro nos negócios; elas têm também o dever de manter viva a realização de um sonho, a reputação da família e a sua história de sucesso. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria