Profissionalização das empresas familiares

É fato que investir em governança corporativa pode viabilizar a continuidade da empresa familiar, manter a unidade da família empresária e promover a sustentabilidade dos negócios ao longo do tempo. No entanto, é preciso ponderar os riscos de estabelecer uma governança que segue o que diz a teoria, mas que na prática é desprovida de consideração pelos relacionamentos pessoais e familiares. Isso porque a empresa familiar é uma entidade complexa que está enraizada nas relações, sejam elas de sangue ou aquelas construídas ao longo dos anos. Ao contrário das organizações que não têm essa formação, a empresa familiar tem uma mistura única de interações familiares, culturais e empresariais que precisam ser gerenciadas de forma adequada. A governança deve levar em consideração esses fatores e ser aplicada de maneira sensível às necessidades e desafios da família empresária, sem colocar em segundo plano a sustentabilidade do negócio. Quando aplicada de maneira fria, a governança pode levar a um ambiente muito formal e não colaborativo, mitigando aquele que é um dos principais trunfos da empresa familiar: a sensação de estar inserido em uma “grande família”, quer tenha laços sanguíneos ou não. Por isso, na hora de profissionalizar, é preciso ter muito cuidado. Afinal, como diz o ditado, “a diferença entre o veneno e o remédio é a dose”. Em resumo, a governança eficaz na empresa familiar tem como desafio definir estrutura de gestão, implantar processos, criar mecanismos de controle, mensurar produtividade e viabilizar a sustentabilidade do negócio, equilibrando os objetivos empresariais e familiares e preservando a sensação e o bem-estar de fazer parte de uma empresa que parece mais ser uma “grande família”.

Quando estão em processo de profissionalização, não é incomum observamos algumas famílias empresárias que se espelham e desejam o nível de organização de outras empresas também familiares só que bem mais profissionalizadas. Chama a atenção, além da organização, a dinâmica dos processos e do fluxo de informação, os procedimentos implantados, os organogramas e as redes de poder bem definidos que, no dia a dia, aumentam a eficiência e tornam o negócio mais competitivo. No entanto, apesar do desejo de seguir esse mesmo caminho, muitas empresas familiares não conseguem estabelecer o nível de profissionalização desejado pela simples dificuldade em criar e seguir regras, combinados ou acordos estabelecidos por elas mesmo. Elas querem os benefícios da organização, mas não querem pagar o preço por isso. Só que é impossível fazer com que tudo funcione perfeitamente sem ter que administrar as resistências à burocracia reguladora e estruturadora. Não existe solução mágica. Para continuarem fortes no futuro, as empresas familiares precisam investir na profissionalização e isso passa pela estruturação de limites, regras e acordos a serem seguidos por todos, como respeito aos prazos para entregas, transparência na comunicação, cumprimento do fluxo de informação e alimentação e análise de instrumentos de controle, por exemplo. São definições aparentemente simples, mas que fazem total diferença na condução dos processos, pois aumenta a eficiência, torna a hierarquia clara, os limites ficam mais bem estabelecidos e a tomada de decisão mais estruturada. Com mais organização e controle, o dia a dia acontece sem tantos atropelos e os projetos estratégicos ocupam um lugar de prioridade no cotidiano da gestão. Não há outro caminho que leve à profissionalização sem que haja algum desconforto no processo e um sentimento de burocratização, perda de agilidade e até mesmo de poder, por agora, ter regras e limites até para os “donos”. Mas é preciso seguir e enfrentar as dificuldades para garantir que a empresa familiar cresça com força e longevidade.

O modelo de governança corporativa defendido pelos livros de administração indica que, no caminho para a profissionalização, as empresas familiares devem investir na formação de conselhos consultivos que façam a mediação entre os interesses da organização, dos sócios e da família. Mas como funcionam esses conselhos e qual a real importância deles? O primeiro deles – Conselho de Administração – trata dos interesses do negócio e deve ter como objetivo manter o direcionamento estratégico da empresa como um todo. Já o Conselho de Família tem como missão mediar os interesses da família que tenham relação com o negócio. E o Conselho de Sócios trata do patrimônio e deve representar os interesses do grupo societário, ou seja, dos proprietários do capital social.  Esses conselhos são, certamente, ferramentas importantes no processo de profissionalização, mas o que percebemos, geralmente, é uma certa angústia nas empresas familiares, principalmente naquelas de pequeno ou médio porte, em fazer valer esse modelo de governança. O resultado disso é a criação de estâncias que apenas satisfazem aquilo que os livros recomendam, mas que apresentam pouca funcionalidade e quase nenhum resultado. Então, na prática, o que estão ganhando? É claro que as empresas familiares precisam ter espaços para discussão das questões que envolvam o negócio, a gestão e a família. São pautas que precisam ser discutidas e tratadas, com rotina e encaminhamentos. Mas não necessariamente é preciso ter a formalização de diversos conselhos para que isso seja feito. Uma alternativa mais simples é a criação de alguns fóruns exclusivos para tratar das questões ligadas à administração, à sociedade e à família. Espaços bem estabelecidos, com realização regular e periódica, com participantes definidos e com o objetivo claro de discutir, alinhar e encaminhar os temas levantados em cada edição. Assim, a família empresária poderá atender de forma mais efetiva as suas complexidades, respeitando as singularidades da empresa sem desviar o foco da profissionalização.

Lidar com cálculos e questões financeiras não é algo que todo mundo gosta ou tem habilidade. Muito por isso, não é incomum encontrarmos empresas familiares que entregam para uma única pessoa da família a responsabilidade por gerir os números e o caixa da organização. Mas será que esta seria uma prática correta e saudável para o negócio? A resposta é não. Isso porque os indicadores financeiros de qualquer empresa, seja ela de formação familiar ou não, têm impacto estratégico direto no seu desempenho, podendo barrar qualquer inovação e ajuste em seus processos. Então, quando esses dados não são compartilhados e discutidos em conjunto, pode acabar gerando conflitos que podem colocar o negócio em risco. Além disso, não é raro que aconteça uma distorção de poder, quando essas pessoas que detém os números nas mãos começam a se achar os “donos do dinheiro”, determinando o que pode e o que não pode ser feito, com base unicamente nas questões financeiras e sem considerar o contexto geral da organização nem as ameaças do mercado. Por isso, é muito importante que, principalmente em uma empresa familiar, exista uma sistemática para que os números sejam mais compartilhados com a família e as lideranças estratégicas, com prestação de contas e análise de indicadores, para que conheçam a real situação financeira do negócio. A operação desses dados pode até ficar sob responsabilidade de uma única pessoa, mas é essencial que haja esse compartilhamento, afinal, caso aconteça qualquer problema, as consequências recairão sobre toda a família empresária.

Quando falamos das ameaças à longevidade das empresas familiares, além da questão da sucessão, a relação entre família e negócio figura entre os principais pontos de atenção. Mas o que percebemos, na prática, é que a maioria dos conflitos poderia ser minimizado ou administrado s mais facilmente se existisse um canal sistemático de comunicação. Isso porque, quando avaliamos a fundo os principais problemas que acontecem no dia a dia das empresas familiares, percebemos que eles são causados, em sua maioria, por mal-entendidos ou falta de alinhamento nas decisões, o que gera desconfortos e, como consequência, alimenta os conflitos. Então, quando se estabelece um fórum de comunicação, com espaço para compartilhamento das informações estratégicas da empresa e debate, muito desse ruído poderá ser evitado. Quando esse canal não existe, ou seja, quando não se estabelece uma fonte única e confiável para comunicar os acontecimentos e decisões com todos os integrantes da família e as lideranças estratégicas, essas informações podem sofrer interferências, o famoso “boca a boca”, tornando a tratativa muito mais complicada. E se engana quem pensa que o fórum de comunicação é necessário apenas para as grandes empresas. Organizações familiares de todos os portes precisam criar canais confiáveis para compartilhamento de informações, por mais simples que sejam. Pode até começar pelo básico, mas o mais importante é sistematizar e ter o comprometimento de todos os envolvidos. Além disso, é preciso perseverar e não desistir diante da primeira dificuldade. Afinal, os problemas não vão deixar de aparecer como em um passe de mágica. A ideia do fórum de comunicação é evitar que eles tomem proporções exageradas ou se tornem impossíveis de serem administrados.

Falamos anteriormente que uma das melhores formas de administrar os conflitos em uma empresa familiar, visando preservar a unidade da família empresária e a sustentabilidade do negócio, é estruturando um modelo de governança corporativa. No entanto, outra ferramenta muito importante para minimizar os atritos e essencial para organizações familiares de todos os portes é o acordo de sócios. Isso porque raramente o contrato social de uma empresa prevê de forma clara e direta como os impasses societários devem ser resolvidos. Então, em qualquer que seja o modelo de sociedade empresarial, é preciso estabelecer um combinado e um compilado de regras que vão nortear a atuação de todos os envolvidos, seguido pelo comprometimento e pela formalização deste acordo. Esse documento, tão importante quanto o contrato social em si, tem relevância não só moral, mas também tem valor de lei. Nele, podem constar desde questões mais internas da família até questões mais gerais da empresa e do negócio, tais como: regras para distribuição dos lucros, normas para entrada e saída de familiares na organização, diretrizes do plano de sucessão, regras para caso de falecimento, orientações para uso do patrimônio e retiradas financeiras, entre diversos outros temas. Essa construção pode até contar com o apoio de especialistas para dar uma visão mais técnica ao acordo, mas é essencial que a família discuta internamente quais pontos são mais sensíveis e quais são os principais “gatilhos” para os conflitos. Afinal, cada empresa tem uma realidade e cada família empresária é única. Além disso, é preciso atentar para o momento ideal para a estruturação do acordo de sócios, que é, basicamente, antes das crises acontecerem. Ter esse documento em mãos na hora certa pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso do negócio.

Uma das melhores formas de administrar e minimizar os conflitos em uma empresa familiar, visando preservar a unidade da família empresária e a sustentabilidade do negócio, é, de fato, a estruturação de um modelo de governança corporativa. Isso porque, muitas vezes, os atritos e jogos de poder acontecem por falta de alinhamento e entendimento entre os sócios em assuntos ligados à gestão, principalmente em organizações de pequeno e médio porte. Neste contexto, a instalação de práticas de governança permite que se criem processos mais profissionalizados para a administração da empresa familiar, mitigando os conflitos que surgem por divergências de interesses e visões distintas sobre as necessidades da organização. Esses atritos são mais comuns, inclusive, quando os sócios também são gestores, já que a tendência é que cada um queira priorizar as demandas da sua área. Por isso, ter bem estabelecidas e documentadas as diretrizes da empresa, os deveres de todos que fazem parte dela, as metas a serem alcançadas, bem como a separação de papéis e o alinhamento entre os diversos níveis da administração, é essencial para que os interesses do negócio como um todo sejam colocados em primeiro plano, em detrimento das vontades individuais para ter o problema da área sob a sua responsabilidade resolvido, mas o da empresa não. Postergar ou evitar a profissionalização e a instalação de boas práticas de governança, seja qual for o porte da organização, pode conduzir uma empresa familiar ao fracasso. Afinal, sua evolução só poderá acontecer se houver uma busca contínua de todos pela excelência e a compreensão do papel que cada um tem nessa engrenagem seja como sócio ou gestor de uma área.

Nas empresas em geral, as relações profissionais e pessoais se guiam, entre outros aspectos, pelo uso do poder, que é um dos principais fatores causadores de conflitos. Mas, quando se trata de empresas familiares, o convívio e as tensões são potencializados também por questões emocionais, inerentes aos laços afetivos que existem entre parentes. Nesse contexto, é preciso ter cuidado com o impacto das diferentes ambições e vontades individuais relativas à organização, pois elas podem desencadear atritos entre os sócios, ameaçando a unidade familiar e o projeto empresarial. É natural e esperado que os conflitos aconteçam dentro de uma empresa familiar, mas o que muitos não percebem é que os desentendimentos recorrentes, quando não tratados e não resolvidos, junto com outros fatores, minam o valor do negócio e colocam em risco o legado construído. Por isso é tão importante cuidar e preservar a unidade familiar. Mas isso não significa que é necessário colocar todas as opiniões e desejos dos sócios em uma única caixa. Afinal, é impossível que todos pensem igual e queiram as mesmas coisas o tempo todo. O que precisa existir é um alinhamento e, principalmente, o respeito às diferenças. Além disso, para se ter unidade, é preciso saber ceder em alguns momentos, olhar a situação com olhar do outro, ter paciência para recuar e esperar a hora mais oportuna para voltar a debater determinado tema ou pleitear alguma mudança. Não é um processo fácil, pois muitas pessoas entendem que ceder é perder espaço, voz e principalmente poder. Levam o sentimento para outro patamar, em um nível pessoal, quando o que está em jogo é muito mais complexo do que achar que a empresa é “mais minha ou menos minha” quando uma opinião é acatada ou descartada. Dito isso, em uma empresa familiar, saber a hora de recuar deve ser vista como uma atitude estratégica e fundamental para a sobrevivência da organização. Afinal, uma ruptura na família tem um impacto imensurável e o conserto disso demanda uma energia que poderia estar sendo direcionada para questões muito mais importantes do ponto de vista do negócio.

A cultura de uma empresa tem a ver com os valores, costumes e filosofia que norteiam o negócio, funcionando como um guia para o comportamento de todos que fazem parte da organização. E no caso das empresas familiares, a cultura é também fortemente influenciada pelos valores e jeito do fundador e da sua família, o que a torna ainda mais forte. Mas será que é possível mudá-la para que atenda às mudanças e novas exigências do mercado? Toda e qualquer empresa familiar leva consigo a forma de agir, pensar e interagir com o ambiente estabelecida pela geração fundadora. São aspectos que formam a sua cultura e impactam em todos os processos da organização, desde a gestão de pessoas até a forma como lidam com o financeiro, por exemplo. No entanto, apesar da cultura organizacional expressar uma boa parte da identidade da empresa familiar, muitas vezes algumas práticas que por um tempo chegaram a funcionar podem não ser mais sustentáveis ou bem aceitas pelo mercado, pressionando a organização para um movimento de mudança. Quer seja por ter subido de patamar, para atender os novos comportamentos dos consumidores ou para cumprir alterações na legislação, o fato é que se o mercado exigiu, é preciso buscar um reposicionamento para que o negócio se mantenha competitivo. O desafio é conseguir implementar essa nova cultura. É fato que sempre vai haver certa resistência entre os integrantes da família empresária, principalmente para a geração sênior, que já está acostumada a fazer as coisas do seu próprio jeito. Mas é preciso ser firme e insistir na mudança. O segredo para ter êxito no processo é deixar claro o que está em jogo e quais serão os impactos positivos em questões importantes como posição no mercado, competitividade e faturamento. Além disso, é preciso reforçar que as mudanças não farão com que a empresa familiar perca a sua alma e seus valores mais importantes. A ideia é aperfeiçoar seus processos, mas manter a sua essência, de forma a perpetuar o legado já construído.