Profissionalização das empresas familiares

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando falamos em empresas familiares, três fatores são considerados essenciais à sua perenidade num mercado cada vez mais competitivo: a implantação da governança corporativa, o equacionamento da sucessão e a profissionalização da gestão e dos controles. A pesquisa coordenada pela TGI Consultoria em Gestão mostra que no item profissionalização, as empresas familiares pernambucanas já estão fazendo o “dever de casa”. Essas empresas, durante muito tempo, foram caracterizadas apenas por traços dificultadores: mistura entre os âmbitos empresarial e familiar, contratação de familiares sem competência para funções estratégicas, processo decisório centralizado e confuso, entre outros. Esse cenário está mudando; as empresas familiares pernambucanas vêm investindo na qualificação do processo decisório, na consolidação de mecanismos de controle e no desenvolvimento de uma cultura de respeito aos acordos. Também estão, cada vez mais, trabalhando com planejamento e, principalmente, profissionalizando a ocupação de cargos estratégicos. Essa última questão merece destaque, pois perdurou por bastante tempo o equívoco de que profissionalizar uma empresa familiar seria interditar pessoas da família de trabalhar na gestão, particularmente em funções diretivas. De fato, o que é danoso é ter profissionais sem competência, independentemente de serem ou não da família. É bom que estejam em posições de liderança tanto os profissionais da família quanto os do mercado. Esse mix ajuda no equilíbrio de interesses – da família e da empresa. E esse equívoco tem impactado diretamente em outro desafio das famílias empresárias: a sucessão. Não é raro, hoje, relatos de famílias que investiram na educação formal dos filhos, mas “esqueceram” de prepará-los para herdar e dar continuidade ao legado familiar, acompanhando a evolução da empresa. Agora, esses jovens, empresários em outros negócios, profissionais de mercado bem-sucedidos ou mesmo pessoas com formação acadêmica de excelência, não têm interesse nem identificação com os negócios da família. Alguns, inclusive, de famílias com grande patrimônio financeiro, acostumaram-se a ter um padrão de vida elevado sem precisar trabalhar. As razões para a falta de interesse são facilmente perceptíveis. Para os herdeiros realizados profissionalmente, cuidar da empresa da família significa desvio de foco ou desperdício de energia. Já para os que estão acostumados a ter renda sem trabalhar, a opção de venda parece mais atrativa, na medida em que vai permitir aumentar o patrimônio financeiro sem “suar a camisa”. Por isso, o alerta é de não excluir familiares competentes dos negócios da família por ideologia ou preconceito, se depois, por conta dessa exclusão, a família poderá perder todo o potencial representado pela empresa por falta desses profissionais para dar continuidade ao seu legado. Famílias empresárias não devem ter como prioridade apenas o lucro nos negócios; elas têm também o dever de manter viva a realização de um sonho, a reputação da família e a sua história de sucesso. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

Ultimamente tem virado moda dizer que se a empresa é familiar não terá um bom futuro pela frente e que, portanto, o fracasso da gestão é uma questão de tempo. A observação da realidade cotidiana das nossas empresas, em sua maioria de origem familiar, não confirma a veracidade dessa tese. Existem muitas empresas familiares bem sucedidas, assim como existem empresas não-familiares mal sucedidas. A chave do sucesso ou do fracasso de uma empresa está menos ligada ao fato de ela ser ou não familiar e, mais, ao de ela ser ou não profissional. Existem empresas familiares que conseguem ser profissionalizadas, mesmo com a permanência dos familiares nos postos de direção e, com isso, aumentam muito suas chances de sucesso. Por outro lado, existem empresas familiares, mesmo atuando em negócios promissores, que não conseguem sair do círculo de giz dos seus problemas e viram campo de batalha de disputas “fraternais”, às vezes mais ferozes do que se seus integrantes não fossem parentes entre si. É preciso que se diga que, de um modo ou de outro, em graus maiores ou menores, quase todas as empresas um dia foram familiares “de fato” ou “de direito” (verifica-se isto até pelos nomes de algumas multinacionais). As que sobreviveram foi porque conseguiram profissionalizar-se, ou seja, fizeram a passagem da gestão meramente familiar para a gestão profissional. O problema de nossas empresas é que elas são muito jovens. Pouquíssimas têm mais de 25 anos (o tempo, por definição, de uma geração) e, portanto, ainda estão, na sua maioria, sob a gestão dos fundadores ou de seus descendentes diretos. Agora é que começam a enfrentar, de fato, o problema da sucessão de gerações no comando. E este é, sem dúvida, um momento delicado. Como se não bastasse, esse momento está acontecendo em meio a uma espécie de revolução no ambiente competitivo, com a abertura da economia ao mercado internacional e com a explosão da concorrência em segmentos antes mais tranquilos.Tudo isso exige, sem dúvida, aperfeiçoamentos profundos na gestão das empresas. Mas, é possível, sem dúvida (os exemplos não são poucos), profissionalizar as gestões familiares. E esta é, até, uma boa oportunidade para isso. A prática tem demonstrado que é importante tomar alguns cuidados para facilitar esse trabalho. Com esses cuidados básicos e um investimento no aperfeiçoamento contínuo da gestão, qualquer empresa familiar se profissionaliza, consolidando uma gestão competente, com boas chances de êxito na batalha competitiva.