Empresa Familiar Competitiva

Herdeiros na empresa familiar

Empresa Familiar Competitiva, Gestão / 28 de setembro de 2016 / Deixe um comentário

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que, de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, está se falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferirem. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, é fundamental ter uma boa preparação. A experiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrar na administração da empresa sem preparação nem de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar as novas gerações para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar, com domínio, na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. 3 recomendações para os herdeiros das empresas familiares 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e obrigações. 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada de misturar assuntos familiares em reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

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Profissionalizar preservando o patrimônio familiar

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando falamos em empresas familiares, três fatores são considerados essenciais à sua perenidade num mercado cada vez mais competitivo: a implantação da governança corporativa, o equacionamento da sucessão e a profissionalização da gestão e dos controles. A pesquisa coordenada pela TGI Consultoria em Gestão mostra que no item profissionalização, as empresas familiares pernambucanas já estão fazendo o “dever de casa”. Essas empresas, durante muito tempo, foram caracterizadas apenas por traços dificultadores: mistura entre os âmbitos empresarial e familiar, contratação de familiares sem competência para funções estratégicas, processo decisório centralizado e confuso, entre outros. Esse cenário está mudando; as empresas familiares pernambucanas vêm investindo na qualificação do processo decisório, na consolidação de mecanismos de controle e no desenvolvimento de uma cultura de respeito aos acordos. Também estão, cada vez mais, trabalhando com planejamento e, principalmente, profissionalizando a ocupação de cargos estratégicos. Essa última questão merece destaque, pois perdurou por bastante tempo o equívoco de que profissionalizar uma empresa familiar seria interditar pessoas da família de trabalhar na gestão, particularmente em funções diretivas. De fato, o que é danoso é ter profissionais sem competência, independentemente de serem ou não da família. É bom que estejam em posições de liderança tanto os profissionais da família quanto os do mercado. Esse mix ajuda no equilíbrio de interesses – da família e da empresa. E esse equívoco tem impactado diretamente em outro desafio das famílias empresárias: a sucessão. Não é raro, hoje, relatos de famílias que investiram na educação formal dos filhos, mas “esqueceram” de prepará-los para herdar e dar continuidade ao legado familiar, acompanhando a evolução da empresa. Agora, esses jovens, empresários em outros negócios, profissionais de mercado bem-sucedidos ou mesmo pessoas com formação acadêmica de excelência, não têm interesse nem identificação com os negócios da família. Alguns, inclusive, de famílias com grande patrimônio financeiro, acostumaram-se a ter um padrão de vida elevado sem precisar trabalhar. As razões para a falta de interesse são facilmente perceptíveis. Para os herdeiros realizados profissionalmente, cuidar da empresa da família significa desvio de foco ou desperdício de energia. Já para os que estão acostumados a ter renda sem trabalhar, a opção de venda parece mais atrativa, na medida em que vai permitir aumentar o patrimônio financeiro sem “suar a camisa”. Por isso, o alerta é de não excluir familiares competentes dos negócios da família por ideologia ou preconceito, se depois, por conta dessa exclusão, a família poderá perder todo o potencial representado pela empresa por falta desses profissionais para dar continuidade ao seu legado. Famílias empresárias não devem ter como prioridade apenas o lucro nos negócios; elas têm também o dever de manter viva a realização de um sonho, a reputação da família e a sua história de sucesso. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão

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O legado da família empresária

Empresa Familiar Competitiva, Gestão Mais / 18 de agosto de 2016 / 1 Comentário

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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TGI apresenta perfil das empresas familiares de Pernambuco

Empresa Familiar Competitiva, Notícias / 17 de agosto de 2016 / 2 Comentários

A TGI Consultoria em Gestão apresentou, na última terça-feira (16), em evento no Empresarial RioMar Trade Center, os resultados da primeira sondagem da série Empresa Familiar Competitiva. O levantamento ouviu mais de 180 pessoas, entre herdeiros, empresários, sucessores e executivos de empresas familiares pernambucanas de diversos segmentos, sobre as práticas de Governança Corporativa dentro das organizações. “Há mais de 25 anos, a TGI vem atuando no sentido de apoiar o desenvolvimento das empresas familiares de Pernambuco e essa sondagem reforça ainda mais esse trabalho”, explica Francisco Cunha, consultor e sócio da TGI. Os resultados coletados mostraram que 86% dos entrevistados trabalham em uma empresa familiar e mais de 50% atuam como sócios. O segmento que mais teve participação na sondagem foi o de “serviços”, seguido de “comércio” e “indústria”. Entre as empresas escutadas, predominaram as que já estão na segunda geração, com 46% das respostas. A partir dos conhecimentos e vivência dentro das empresas familiares, os entrevistados foram convidados a opinar sobre algumas questões. Entre elas, quais seriam os três principais fatores de sucesso para uma empresa familiar. Em primeiro lugar, ficou o “respeito aos acordos e regras claras”, com 59,4%, seguido de “planos para o futuro definidos e consistentes”, com 54,5%. O terceiro principal fator escolhido pelos participantes foi “flexibilidade e disposição para a inovação”, com 48%. “Esses dados mostram que as famílias empresárias, apesar de darem valor às tradições, já enxergam a importância de se modernizarem”, comenta Georgina Santos, consultora e sócia da TGI. Outra questão abordou as práticas que já são adotadas nas empresas familiares atualmente e entre as sugestões relacionadas pela pesquisa, a mais citada foi “participação de profissionais do mercado em cargos estratégicos”, com mais de 70% das escolhas, seguida da “clareza dos papéis dos familiares que trabalham na empresa”. “O que chamou a atenção neste tópico é que é minoritária a quantidade de organizações que têm processos estruturados de sucessão, ou seja, a questão ainda não é tratada na dimensão necessária”, analisa Cármen Cardoso, consultora e sócia da TGI. Entre os desafios que as organizações enfrentam diante de um processo de sucessão, quase 50% dos participantes citaram que encontram dificuldades na escolha e formação dos sucessores. O “apego ao poder” dos sucedidos, que resistem em deixar seus cargos de liderança, também foi um desafio muito citado pelos entrevistados. Em relação à qualidade da gestão praticada nas empresas familiares, foi questionado sobre qual nota os entrevistados dariam para as organizações pernambucanas. Os resultados mostraram que a maioria das empresas são consideradas como medianas, com notas entre 6 e 7. Nenhum dos participantes avaliou a gestão da sua empresa com a nota máxima. Considerando os itens estabelecidos pelo guia de boas práticas de Governança Corporativa, os entrevistados foram estimulados a identificar o nível de desenvolvimento de suas empresas em relação a alguns padrões. Consolidação do código de ética, acordo societário formalizado, planejamento integrado, sistema efetivo de controles, profissionalização de cargos gerenciais, controle e transparência na prestação de contas e implantação de modelo de gestão participativo foram as ações consideradas pela grande maioria como “em desenvolvimento”. Por outro lado, percebeu-se uma divisão nos itens que englobavam a instituição e efetivação dos conselhos de administração, de acionistas e de família, o desenvolvimento de um plano de sucessão e a construção de mecanismos de proteção ao patrimônio. Muitos entrevistados responderam que esses quesitos estão por fazer. “Os resultados da sondagem revelam que as empresas familiares de Pernambuco estão se modernizando, mas ainda há desafios expressivos a serem vencidos no rumo da profissionalização”, finaliza o consultor Fábio Menezes, também sócio da TGI. Veja o conteúdo da pesquisa: Empresa Familiar Competitiva: Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas (Pesquisa 2016) from TGI Consultoria em Gestão

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Os desafios do conselho de família

Empresa Familiar Competitiva / 29 de julho de 2016 / 1 Comentário

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quando se fala em profissionalização de empresas familiares, o modelo de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é sempre considerado. Ancorado na constituição dos conselhos de acionistas (ou de sócios), de administração e de família, o sistema de governança trata de questões críticas à longevidade das empresas, como o patrimônio, a gestão e a família, respectivamente. Em Pernambuco, é crescente o investimento das famílias empresárias na proteção do patrimônio e na qualificação da gestão, mas o mesmo não pode ser dito das questões relativas à família. Talvez por desconhecimento das funções, dos objetivos e dos ganhos de se ter um Conselho de Família, fazendo com que suas ações, focadas em estruturação e desenvolvimento, sejam vistas como gastos desnecessários de tempo ou de dinheiro. Os objetivos do Conselho de Família são, entre outros, a profissionalização da relação família-empresa e a promoção de um ambiente familiar saudável, com conflitos e disputas bem administrados. Na prática, define limites para que questões familiares não interfiram na gestão dos negócios, estabelece os valores e a conduta desejada pelos familiares e proporciona momentos de convivência, além do papel essencial de preparar os herdeiros para serem acionistas e para o mercado de trabalho. O desenvolvimento dos herdeiros pode ser visto como um dos maiores desafios deste conselho, já que a experiência mostra que herdeiros bem instruídos e com projetos profissionais estruturados, na maioria das vezes, têm uma relação mais saudável com a empresa quando se tornam acionistas. Eles têm maior facilidade para entender a linguagem dos negócios e as dificuldades e oportunidades do mercado, e sabem pensar estrategicamente. É verdade que nem todos os herdeiros irão atuar, em algum momento, dentro da empresa, seja por limitação de espaço na gestão ou pela falta de inclinação para o negócio, mas é essencial que se envolvam de alguma forma e entendam que a organização é um projeto coletivo, da família, e que não pode ser regulado por interesses individuais. Caso contrário, quando herdeiros sem experiência e formação se tornam sócios, têm uma tendência a não se importar com as questões estratégicas do negócio, não entendem as decisões que precisam ser tomadas, têm uma visão individualista e deturpada do mundo empresarial. Isso pode resultar numa maior disputa e pressão por dinheiro, com sério potencial de impacto negativo sobre o patrimônio e a capacidade de investimento da empresa. Para evitar esse tipo de inconveniente, a empresa pode investir na formação de um herdeiro patrocinando sua carreira, por exemplo. Financiando cursos ou assessoramento profissional, e até auxiliando na abertura de negócios. Enfim, dando condições de desenvolvimento intelectual e profissional. Esse é um investimento que todas as empresas familiares podem e devem fazer, bastando apenas adequá-lo às suas possibilidades financeiras, com processos bem ajustados às necessidades empresariais. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 22.07.2016

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Evitando que problemas comprometam a gestão

Empresa Familiar Competitiva / 1 de julho de 2016 / Deixe um comentário

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Como evitar que problemas comuns a empresas familiares comprometam a gestão e prejudiquem o negócio: 1.Separar as dimensões da família, da gestão dos negócios e da propriedade, dando a cada uma delas tratamento diferenciado e adequado. 2. No âmbito da família, criar fóruns próprios de discussão, como, por exemplo, Conselhos de Família, de modo a evitar, o máximo possível, que a gestão dos negócios venha a ser prejudicada por questões ou disputas que não têm a ver diretamente com questões objetivas associadas ao negócio. 3. No âmbito da gestão, profissionalizar os cargos estratégicos, com a contratação de gerentes comprovadamente competentes ou a preparação de sucessores realmente aptos para as funções. 4. Ainda no âmbito da gestão, instalar colegiados diretivos ou gerenciais que funcionem com periodicidade denida e pauta estrategicamente relevante, de modo a evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, sobretudo se forem fundadores e herdeiros. 5. No âmbito da propriedade, o cuidado com a elaboração, apoiada por adequada assessoria profissional, de instrumentos legais bem produzidos que salvaguardem os direitos e definam com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

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Em quanto tempo se forma um sucessor?

Empresa Familiar Competitiva, Gestão / 16 de junho de 2016 / Deixe um comentário

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor. Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco. Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, por morte. Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva. Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso. Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 15.06.2016

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Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas

Empresa Familiar Competitiva, Gestão / 3 de junho de 2016 / Deixe um comentário

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Planejamento Sucessório

Empresa Familiar Competitiva, Gestão / 25 de abril de 2016 / Deixe um comentário

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Atitudes que fazem diferença no desenvolvimento de sucessores

Empresa Familiar Competitiva / 11 de abril de 2016 / Deixe um comentário

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria e pela ÁgilisRH com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. As empresas, sobretudo as familiares, enfrentam um grande problema que não tem relação com as disputas por mercado e a luta para reduzir custos, mas em como se dá o processo de continuidade da gestão e em como se formam os futuros líderes. Segundo pesquisa realizada pela PwC em 2014, menos de 18% das empresas têm um plano de sucessão estruturado, o que pode prejudicar a continuidade e evolução dos negócios. O dado alarmante mostra que, apesar de reconhecerem a importância de uma sucessão planejada, poucas empresas realmente a colocam em prática. O processo, então, é feito de maneira intuitiva e sem planejamento, o que pode trazer problemas sérios para a corporação e para os sucessores. De forma geral, um dos principais erros durante o processo de preparação de sucessores é cometido pelos próprios familiares gestores do negócio – a falta de valorização das iniciativas sugeridas pelos jovens empolgados com a oportunidade, mas com pouco conhecimento e vivência no mercado. Quem não conhece a história do jovem profissional que entra na empresa cheio de ideias e ousadia e é desestimulado por seus superiores? Comportamentos tais como não se dispor a escutar e discutir novas ideias, não justificar a aludida inviabilidade de alguma ação sugerida ou não abrir espaço para diálogo, infelizmente costumam ser comuns. Atitudes como essas não ajudam no desenvolvimento das pessoas e ainda impactam negativamente no seu entusiasmo pela oportunidade. Os jovens com perfil empreendedor e de liderança interpretam essas práticas da seguinte forma: aqui eu não tenho espaço para crescer nem para desenvolver minhas competências, vou embora. O mais complicado é que muitos gestores que se comportam desta maneira o fazem sem saber o quanto isso está prejudicando a formação de sucessores ousados, com iniciativa, garra e identificação com o negócio. Talvez, antes de se afirmar com tanta veemência que os sucessores não dão ou não darão para o negócio, que é melhor vender ou contratar executivos para tocar a empresa, vale refletir sobre o processo de preparação. Na maioria das vezes, a falha está aí. Os sucessores, mesmo jovens e inexperientes, precisam perceber que têm capacidade de contribuir com o futuro, são importantes, merecem ser ouvidos e ter suas opiniões consideradas. É preciso lembrar que iniciativa, persistência, curiosidade e ousadia são algumas das características essenciais para a formação de um novo líder. Quando se tolhe essas capacidades de um profissional, pode-se acabar perdendo a pessoa que poderia ser a peça-chave em um processo de sucessão. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 09.04.2016

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