Gestão Mais

O legado da família empresária

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Profissional ou “filho do dono”?

“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família. Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica. Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia. Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe. Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação. Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar: 1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal. 2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra. 3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar, não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega. 4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer. 5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Herdeiros na empresa familiar

Empresa Familiar Competitiva, Gestão Mais / 25 de maio de 2015 / 3 Comentários

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA OS HERDEIROS DE EMPRESAS FAMILIARES: 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e obrigações 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada de misturar assuntos familiares em reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, se está falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferir. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, todavia, é fundamental ter uma boa preparação. A esperiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrarna administração da empresa de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar a geração seguinte para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar com domínio na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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A empresa familiar competitiva

Empresa Familiar Competitiva, Gestão Mais / 4 de outubro de 2013 / Deixe um comentário

“A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família”. (Peter Drucker, guru dos gurus da administração de empresas). Família e negócios. Essa fórmula às vezes explosiva, às vezes harmônica, é uma das molas mestras da economia de grande parte dos países, incluindo o Brasil (as estatísticas dão conta de que mais de 90% das empresas não estatais brasileiras têm origem familiar, assim como 65% a 80% das empresas em todo o mundo). Mas nem sempre essa combinação dá certo. Uma contagem muito citada indica que de cada 100 empresas familiares bem sucedidas sob a gestão dos fundadores, apenas 30 continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas 15 sobrevivem nas mãos da terceira geração. Mas por que, então, é tão difícil para os herdeiros manter a história de sucesso da empresa familiar? Boa parte dos conflitos reside no fato de nenhum deles ter escolhido o negócio ou os sócios (parentes), todos herdados. Também é bastante comum que haja uma mistura entre as dimensões da família (as relações afetivas e os papéis familiares), da gestão do negócio (a divisão de responsabilidades executivas e decisórias) e da propriedade (a divisão e a distribuição dos bens). Lidar adequadamente com essas três dimensões é o que tem diferenciado aquelas que conseguem fazer a passagem da geração no comando, prosperam e são bem-sucedidas. Claro que nem tudo são problemas. A empresa familiar também tem uma série de vantagens sobre seus concorrentes não familiares. O patrimônio comum, a motivação de ter um negócio próprio e a possibilidade de dividir a responsabilidade da gestão com parentes são fatores que podem contribuir para a construção de uma estratégia eficaz, desde que esses diferenciais sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado. Em síntese, ao contrário do que vem consagrando o senso comum, a empresa familiar não é nenhuma aberração que precisa ser “combatida” ou “tratada”, como se seu caráter “familiar” fosse uma espécie de defeito genético. A empresa familiar pode, sim, ser bem sucedida e competitiva desde que haja preocupação com a profissionalização da gestão, investimento na capacitação dos gestores e cuidados específicos com o processo sucessório. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br.

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A sucessão na empresa familiar

Empresa Familiar Competitiva, Gestão Mais / 1 de outubro de 2013 / Deixe um comentário

“O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” (Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria) Todos sabem que a sucessão é um momento inevitável e muito importante em qualquer empresa, especialmente nas empresas familiares. Mesmo assim, poucos temas parecem causar tanto incômodo e resistência. Em muitos casos, a questão de quem vai assumir o controle da empresa após a saída do fundador é, até, tratada de modo informal, em conversas e reuniões de família. Mas, sem um planejamento adequado nem decisões formalizadas, o processo sucessório termina sendo mal conduzido, pondo em risco não apenas a competitividade, mas a própria sobrevivência da empresa. Os números revelam a dimensão A sucessão na empresa familiar do problema. A estimativa é de que apenas 30% das empresas bem sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. Um dos motivos que mais contribuem para esse prognóstico pessimista é, exatamente, a sucessão mal conduzida. Apesar da relevância, o tema ainda é considerado tabu. Muitos fundadores resistem em abordá-lo objetivamente devido a fatores como sentimento de exclusão, medo de ser alijado do poder, angústia de “antecipar a morte” ao discutir quem será seu substituto e mesmo a dificuldade de escolher seu sucessor entre filhos, genros, netos e outros familiares. A questão, de fato, é delicada. Mas, para que a empresa possa se manter competitiva, é preciso que ela seja enfrentada e tratada adequadamente, o mais cedo quanto possível. O ideal é planejar a sucessão, começando a preparar os herdeiros e o plano sucessório ainda com os gestores a serem sucedidos no comando. Quem não tem um plano estruturado deve, ao menos, evitar um erro muito frequente: não formalizar as decisões sobre quem será o sucessor, caso algo inesperado ocorra com o fundador. Bastante comuns, as declarações e acordos verbais, infelizmente, não são suficientes para resolver o problema quando ele se instala. Todas as decisões precisam estar formalmente estabelecidas, em documentos e contratos que tenham amparo jurídico e legal no caso de uma sucessão não planejada. Sob pena de o fundador deixar para a sua família não apenas uma empresa, mas um grande problema de herança.

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