Gestão

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. “O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria.   Recomendações para um bom planejamento sucessório: 1. Começar com o sucessor presente. 2. Explicitar sem dramas os confitos, dificuldades e disputas. 3. Criar espaços ordenados para tratar as dificuldades. 4. Respeitar o passado sem fixação. 5. Fazer as mudanças necessárias sem medo. 6. Valorizar a unidade familiar sem idealização excessiva. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

Neste último número da série sobre Governança Corporativa, vale a pena destacar que quando se trata da gestão de empresas familiares há, na atualidade, uma espécie de entendimento teórico compartilhado de que esse tipo de empresa se estrutura em três dimensões diferentes: (1) Família; (2) Propriedade; e (3) Empresa. Apesar disto, não obstante o grande número empresas familiares no mundo, as escolas de Administração tendem a privilegiar o tratamento da dimensão Empresa, ou seja, a enfatizar o aspecto “negócio” apenas.

As empresas familiares talvez sejam, sobretudo nos países emergentes como é o caso do Brasil, os atores econômicos mais diretamente afetados pela globalização da economia e, por conseguinte, pelas exigências da governança corporativa. Seja por sua importância econômica, seja pelas suas próprias peculiaridades constitutivas.

Há uma idéia mais ou menos disseminada de que, de acordo com as leis da aerodinâmica, o besouro não poderia voar porque não possui as condições físicas mínimas para tal. Fala-se, também, que como não sabe disso e não entende nada de física nem de aerodinâmica, ele voa. Diz-se coisa parecida das abelhas ou, pelo menos, de algumas espécies delas.

Enquanto a crise na qual envolveu-se a economia brasileira nesse segundo semestre (que promete ser particularmente agitado) não dá mostras de arrefecer, muito pelo contrário até, vale a pena aproveitar a oportunidade para fazer algumas considerações sobre um tema correlato, já que sobre a turbulência, pelo que tudo indica, teremos que voltar a tratar várias outras vezes.

“O grande desafio com que se deparam os fundadores é assegurar a continuidade de sua obra por meio de uma gradativa separação entre capital e gestão. E isso deverá ser feito pelos seus herdeiros.”
Renato Bernhoeft, no capítulo “Desafios e Oportunidades das Sociedades Familiares”, do livro “Empresas Familiares Brasileiras Perfil e Perspectivas”, coordenação de Ives Gandra da Silva Martins, Paulo Lucena de Menezes e Renato Bernhoeft, Negócio Editora, 1999, São Paulo

A questão que se coloca diante de números tão eloqüentes quanto esses, mesmo quando relativos à economia norte-americana (a pátria das grandes corporações), é: por que o assunto é tão desconsiderado pela tradicional e predominante abordagem “oficial” da chamada administração de empresas, mesmo nos EUA? Pior: por que quando chega a ser tratada é com um tom de menosprezo, como se, para uma empresa, ser familiar fosse atestado de incompetência ou necessariamente falta de profissionalismo?

    Ultimamente tem virado moda dizer que se a empresa é familiar não terá um bom futuro pela frente e que, portanto, o fracasso da gestão é uma questão de tempo. A observação da realidade cotidiana das nossas empresas, em sua maioria de origem familiar, não confirma a veracidade dessa tese. Existem muitas empresas familiares bem sucedidas, assim como existem empresas não-familiares mal sucedidas. A chave do sucesso ou do fracasso de uma empresa está menos ligada ao fato de ela ser ou não familiar e, mais, ao de ela ser ou não profissional. Existem empresas familiares que conseguem ser profissionalizadas, mesmo com a permanência dos familiares nos postos de direção e, com isso, aumentam muito suas chances de sucesso. Por outro lado, existem empresas familiares, mesmo atuando em negócios promissores, que não conseguem sair do círculo de giz dos seus problemas e viram campo de batalha de disputas “fraternais”, às vezes mais ferozes do que se seus integrantes não fossem parentes entre si. É preciso que se diga que, de um modo ou de outro, em graus maiores ou menores, quase todas as empresas um dia foram familiares “de fato” ou “de direito” (verifica-se isto até pelos nomes de algumas multinacionais). As que sobreviveram foi porque conseguiram profissionalizar-se, ou seja, fizeram a passagem da gestão meramente familiar para a gestão profissional. O problema de nossas empresas é que elas são muito jovens. Pouquíssimas têm mais de 25 anos (o tempo, por definição, de uma geração) e, portanto, ainda estão, na sua maioria, sob a gestão dos fundadores ou de seus descendentes diretos. Agora é que começam a enfrentar, de fato, o problema da sucessão de gerações no comando. E este é, sem dúvida, um momento delicado. Como se não bastasse, esse momento está acontecendo em meio a uma espécie de revolução no ambiente competitivo, com a abertura da economia ao mercado internacional e com a explosão da concorrência em segmentos antes mais tranquilos.Tudo isso exige, sem dúvida, aperfeiçoamentos profundos na gestão das empresas. Mas, é possível, sem dúvida (os exemplos não são poucos), profissionalizar as gestões familiares. E esta é, até, uma boa oportunidade para isso. A prática tem demonstrado que é importante tomar alguns cuidados para facilitar esse trabalho. Com esses cuidados básicos e um investimento no aperfeiçoamento contínuo da gestão, qualquer empresa familiar se profissionaliza, consolidando uma gestão competente, com boas chances de êxito na batalha competitiva.