A necessidade de simplificar o processo de formação de sucessores é uma unanimidade entre os especialistas em gestão de empresas familiares. De fato, a experiência mostra que esses programas não precisam ser complexos e que a diferença entre o sucesso e o fracasso está na simplicidade. Porém, o fato de ser simples não pressupõe a eliminação de atividades trabalhosas ou pouco prazerosas como a monitoração, mas que são essenciais. É compreensível que, no auge da pandemia, quando todos ainda estavam buscando se adaptar a uma nova realidade, o monitoramento dos programas de formação tenha sido deixado um pouco de lado, já que a prioridade era adaptar o negócio à nova realidade para se manter vivo. Porém, naquelas empresas que não conseguiram retomar esse acompanhamento, o que vemos agora é uma volta, com mais ênfase, de problemas do passado que já estavam bem administrados. A equação é simples. Quando a monitoração deixa de acontecer, abre espaço para que atividades importantes e estratégicas caiam no esquecimento, para que falhas aconteçam com mais frequência e não sejam identificadas em tempo hábil para sua resolução, colocando em xeque o processo de formação desses jovens que estão apenas começando a aprender o que significa comandar uma empresa. Por isso, não podemos esquecer que, apesar da pandemia – que segue acontecendo e ainda sem data para terminar – criar formas e estratégias de monitorar o desempenho dos sucessores é essencial, garantindo que o plano siga e que as dificuldades sejam tratadas de forma imediata. Do contrário, corre-se o risco de perder uma boa parte do que já foi construído até o momento. Georgina Santos TGI Consultoria

O processo de formação de sucessores, por si só, é um desafio para as empresas familiares. Afinal, profissionais despreparados no comando de um negócio podem colocar a perder tudo aquilo que já foi conquistado. No entanto, um dos maiores problemas que encontramos nos programas de preparação desses jovens, e que num primeiro momento parece algo simples e sem importância, é a pouca orientação sobre questões como planejamento e organização do dia a dia de trabalho. Quando iniciam o processo de formação, no geral, os futuros sucessores estão saindo da faculdade e só conhecem, até então, um ritmo de vida onde têm mais horas livres do que demandas e obrigações. Porém, quando entram no mercado de trabalho, começam a se deparar com os primeiros desafios da gestão do tempo. Não são raros os casos de jovens que iniciam suas trajetórias nas empresas familiares sem o hábito de anotar compromissos e registrar suas pendências na agenda. Não planejam as semanas de trabalho, não traçam estratégias e estão sempre na expectativa de que alguém assuma a função de lembrá-los do que precisam fazer. Mas eles não são os únicos “culpados”. De fato, observamos um certo relaxamento por parte das famílias empresárias nesta questão. Em geral, nas empresas familiares, a paciência e tolerância ao erro tende a ser mais alta com os integrantes da família, muitas vezes sem grandes consequências, o que acaba não estimulando o desenvolvimento de características essenciais como disciplina e planejamento sistemático. E esse comportamento pode até parecer inofensivo num primeiro momento, já que são profissionais em início de carreira, aprendendo o que significa gerenciar uma empresa. No entanto, se não for administrado, coloca em grande risco o desempenho desses futuros sucessores, restringindo as suas possibilidades de crescimento e podendo até, no futuro, afetar os negócios negativamente. Georgina Santos TGI Consultoria

Quando o assunto é sucessão nas empresas familiares, o convencional é que a maior atenção dos envolvidos seja sobre o processo de transição com foco no sucessor, que atividades irá assumir, quais aptidões terá que desenvolver e como administrar os prováveis conflitos entre ele e o sucedido. No geral, o projeto sucessório gira em torno desses pontos, mas não é só isso que está em jogo. Também faz parte do trabalho discutir o futuro do sucedido, suas novas responsabilidades e como será o caminho para a nova fase e, do mesmo modo que em relação ao sucessor, acompanhar a implantação desse projeto. Lideranças sucedidas com um projeto pós-sucessão atrativo e estruturado sabem que a passagem do bastão significa tanto o sentimento de dever cumprido quanto a prontidão e a disposição para iniciar uma nova etapa. É pouco viável imaginar que um empreendedor que teve um projeto profissional durante a vida inteira irá aceitar passar a direção da empresa que, muitas vezes, criou e fez crescer, afastar-se radicalmente da vida do trabalho e de atividades que lhe dão prazer, mesmo que também tragam preocupações. Afinal, a vida é isso: prazeres e tensões. Um afastamento radical acaba por gerar frustração, redução da autoestima, acompanhando um sentimento de não ser mais útil ou se perceber com obsoleto. Apesar de saber do papel que desempenhou na história da empresa, o sucedido não se sente mais essencial para o negócio. Mas o foco pode ser diferente. Depois do dever em parte cumprido é hora de se dedicar a outras atividades, tanto produtivas quanto prazerosas. Isso faz toda a diferença num processo sucessório. Os sucedidos facilitarão muito mais a chegada dos mais novos, pois têm algo bem interessante esperando por eles. São vários os exemplos de sucedidos que saíram do comando, mas continuaram atuando no desenvolvimento dos herdeiros, integrando o conselho de família ou até mesmo cuidando de projetos sociais ligados à organização. Projetos fora da empresa também são válidos. Desenvolver pesquisas, fazer um intercâmbio, aprender uma nova língua, escrever um livro, ou seja, colocar em prática planos e sonhos que ficaram adormecidos por falta de tempo. O importante é não ficar parado, senão pode acontecer do sucedido ter mais dificuldades em lidar com a transição, de interferir nas tarefas do seu sucessor e não aceite bem as inevitáveis diferenças no estilo de atuação. Em respeito ao seu legado, o sucedido tem o direito, e talvez o dever, de escolher fazer algo que goste e que lhe dê prazer, seja dentro ou fora da empresa. O importante é que esses projetos sejam bem pensados e que não impactem negativamente na saúde financeira da organização. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria

A edição 2018 da pesquisa Governança nas Empresas Familiares Pernambucanas, que é realizada pela TGI com o objetivo de aprofundar continuamente o conhecimento sobre a realidade das empresas familiares do Estado, mostrou um dado curioso que diz respeito ao nível de profissionalismo no processo de desenvolvimento dos sucessores – um percentual considerável dos entrevistados revelou não fazer avaliações estruturadas dos herdeiros que estão sendo preparados para serem sucessores. Esses dados confirmaram o que a prática já mostra: um grande receio nas empresas familiares de avaliar pessoas que trabalham na organização e fazem parte da família. Isso porque muitos executivos se sentem desconfortáveis em criticar um familiar – sobrinho, tio, primo, enfim, alguém com quem tenha vínculos afetivos. Esse desconforto também ameaça os executivos que não são da família, seja por medo de retaliação ou de frustrar os parentes que estão na expectativa pela formação dos seus sucessores. Apesar dessa dificuldade, é importante ter em mente dois pontos. O primeiro está relacionado aos requisitos para ter sucesso na formação dos sucessores: é necessário ter critérios definidos para o desenvolvimento e o desempenho desses herdeiros, ter regras claras sobre o processo (etapas, atividades, etc) e sobre as condições que facilitam sua boa evolução, além de acordos pactuados em relação a compromissos e posicionamentos necessários para que o processo seja bem-sucedido. O segundo ponto é a essencialidade da avaliação para o bom desenvolvimento do sucessor, já que este é um momento ímpar para identificar os avanços e destaques positivos do seu desempenho, checar cada ponto de atenção e definir se a evolução do herdeiro está dentro do esperado. É quase impossível melhorar quando nós não conhecemos como os outros estão vendo nosso desempenho. Avaliar, porém, não é simplesmente entregar um relatório com uma nota ou uma lista com os erros e acertos, é preciso mais do que isso. Um processo de avaliação estruturado implica complementar a avaliação propriamente dita com um feedback que ajude o avaliado a ter visibilidade do que precisa fazer para melhorar e entender os fundamentos da avaliação. Cabe, por fim, a ressalva de que a dificuldade de fazer avaliações bem estruturadas não é uma exclusiva da empresa familiar; sistemas bem-sucedidos de avaliação de desempenho não são tão frequentes quanto o recomendável pela sua importância como ferramenta de gestão. A delicadeza no caso familiar é que o ato de avaliar ultrapassa a dimensão dos vínculos profissionais e mexe fortemente com questões afetivas. Mas é possível, sim, avaliar herdeiros e o primeiro passo para que isso aconteça com sucesso é que a família empresária encare o processo como uma oportunidade de desenvolvimento profissional Um processo de avaliação estrutura é trabalhoso e pode ser desconfortável enquanto persistir o conceito de que ser criticado é algo negativo. Quando, porém, a avaliação se consolida como processo, quem a experimenta aprova e reconhece a velocidade dos resultados. Os herdeiros são preparados para ver e receber as críticas como estímulo e ajuda ao desenvolvimento e, se realmente querem dar continuidade ao legado da família, sabem que precisarão trabalhar para superá-las. Não fazer avaliação de alguém em desenvolvimento é impedir que tome conhecimento do nível de efetividade dos seus esforços e das necessidades de se aperfeiçoar; é, dito de forma radical, condená-lo a ficar aprisionado nas suas próprias limitações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria