Numa empresa familiar, a relação entre pais e filhos pode dizer muito sobre como são conduzidos os negócios. E dentro de uma série de fatores que podem alterar o destino da organização e prejudicar os processos de sucessão está o paternalismo. De modo geral, o conceito de paternalismo diz respeito às ações que limitam a autonomia e/ou a liberdade de certa pessoa ou grupo visando, teoricamente, o próprio bem destes. Este é um fenômeno que pode acontecer em qualquer empresa, porém, nas de formação familiar, os resultados tendem a ser mais graves, já que envolvem laços de sangue. Quando alguns profissionais, só porque fazem parte da família, são mais bem recompensados e colocados em situação de privilégio, isso acaba afetando a motivação e confiança dos demais empregados, além de interferir diretamente no desenvolvimento do familiar em questão. O problema, no fim das contas, não está só em defender o filho, neto ou sobrinho, mas também em não o enquadrar ou encorajar quando for necessário. Não dar espaço para erros e acertos, não permitir que o “protegido” cresça e nem associar recompensas e desempenho pode acabar por “atrofiá-lo”. O resultado será um profissional despreparado, que não é reconhecido por suas competências e que é incapaz de andar com as próprias pernas. E muito comum que as “vítimas do paternalismo” sejam pessoas que se acham melhores do que são e que não têm como hábito fazer a autocrítica. Para administrar o risco de práticas paternalistas, estabelecer na empresa familiar critérios de meritocracia pode ajudar, porém é preciso, também, tratar as causas. A recomendação é ter políticas claras e definidas sobre as qualificações necessária para cada cargo, além de pactuar os resultados que são esperados do profissional que faz parte da família, deixando que ele atue fazendo uso da autonomia da sua função, mesmo que não acerte sempre. No fim das contas, a melhor ajuda sempre será estimular que ele cresça e se desenvolva aprendendo e respondendo por seus erros e acertos. Georgina Santos TGI Consultoria

Nas empresas familiares, também é comum encontrarmos redes de poder formais e informais, o que nem sempre tem a ver com os lugares que as pessoas ocupam na hierarquia da gestão. E principalmente nas pequenas e médias empresas, onde geralmente os procedimentos e processos não são claros e bem definidos, a existência das redes informais pode abrir espaço para o uso de “senhas” como meio para chegar a um determinado fim. Em outras palavras, o uso da “senha” acontece quando o nome de uma pessoa forte nas redes de poder é usado para alcançar algum objetivo, muitas vezes sem ela saber. Exemplo disso é quando se usa as expressões: “Dr. Fulano mandou fazer desta forma” ou “Dra. Beltrana autorizou esta liberação”. É quase como se, apesar por citar um nome, conseguisse carta branca para fazer o que está sendo solicitado, ou seja, um poder que não condiz com a função nem com as responsabilidades. O grande problema desta prática é que ela acaba por desarrumar o dia a dia da empresa, tirando de ordem procedimentos que já não são, via de regra, muito bem definidos. E ainda pode gerar ressentimento no resto da equipe, por acharem que a pessoa que utiliza a “senha” recebeu algum privilégio ou proteção por parte de quem está acima na hierarquia. Mas então, como fazer para evitar essa situação? Primeiro é preciso chegar à causa do problema. No geral, o que observamos é que, nas empresas onde os processos não estão bem delimitados, onde não se faz uma confirmação dos pedidos e demandas, não se questiona as solicitações e onde os procedimentos acontecem no “piloto automático”, as pessoas acabam por descobrir que o uso da “senha” é o que faz as coisas andarem e acontecerem como elas desejam. Então, não é algo tão difícil de resolver. Quando se estabelece uma hierarquia clara, com a definição de quem responde pelo o quê, e se implanta um sistema de checagem das ordens, principalmente quando envolve alguma quebra de acordo prévio, a tendência é que os processos aconteçam sem ruídos, de forma mais estruturada e assertiva. Georgina Santos TGI Consultoria

Nas empresas familiares, não é raro encontrarmos casos de contratações de profissionais que não fazem parte da família empresária, para atuarem em cargos estratégicos, baseadas apenas nos vínculos de confiança. No geral, são priorizadas pessoas que já tinham algum relacionamento anterior com a família, fazem parte do círculo de amizade ou até mesmo que já estão na empresa há muito tempo. Mas será que a confiança deve ser tudo na hora de uma contratação? A verdade é que nem sempre as pessoas que fazem parte do círculo direto de confiança da família empresária terão o perfil adequado ou estarão preparadas para assumir um cargo estratégico na organização. Além disso, por mais que a confiança tenha um peso considerável e seja sim importante, escolher alguém só pelo vínculo de amizade, deixando de fora a análise das suas competências, vai na contramão do que determina o processo de profissionalização de uma empresa familiar. Outro grande problema, nestes casos, é o descuido resultante do excesso de confiança. Ou seja, quando confiamos demais em um empregado, a tendência é relaxarmos no monitoramento das suas atividades, e aí os problemas só irão aparecer quando a situação já estiver fora do controle, deixando uma dolorosa lição: é possível sim ser surpreendido negativamente pelas pessoas em quem confia. Além disso, devemos sempre lembrar que confiança pode ser construída com o tempo. O acompanhamento direto, aliado aos bons resultados, ajuda na construção desse vínculo. Por isso, na dúvida, na hora de contratar, priorizar a competência e investir no controle e monitoração é a receita com mais chances de sucesso. Georgina Santos TGI Consultoria

Nas empresas familiares, é recorrente o pensamento de que dedicar tempo e atenção às questões vistas como particulares dos integrantes da família é desnecessário ou, até mesmo, invasão de privacidade. Porém, é importante atentar que, se situações de âmbito mais pessoal têm o poder de interferir no dia a dia ou no futuro dos negócios, o assunto passa a ser de interesse da família empresária como um todo. As estatísticas revelam que a principal ameaça à longevidade das empresas familiares não está em questões políticas, econômicas ou sociais, mas sim no descuido da administração dos conflitos entre os familiares. Isso porque, muitas vezes, questões pessoais, conflitos ou disputas de interesses podem interferir na gestão, na imagem ou no patrimônio da organização, colocando-a em risco. E quando falamos em tratar das questões pessoais da família isso não quer dizer “se meter” na vida dos outros ou levar os problemas familiares para dentro da organização, mas cuidar para que eles não aconteçam e acabem refletindo no negócio. Não é por acaso que as famílias empresárias vêm trabalhando, principalmente com as gerações mais novas, orientando para o regime mais adequado de casamento, o desenvolvimento profissional, as melhores formas de utilizar os recursos da empresa, bem como a conduta ética desejada de seus integrantes. Neste caminho, é essencial que todos compreendam a família empresária como um sistema que tem uma interdependência complexa entre seus integrantes e as empresas das quais são proprietários; e para que essa engrenagem funcione corretamente, se faz necessário estabelecer regras, acordos, códigos de ética e conduta que norteiem as ações de todos, independente de estarem trabalhando ou não nos empreendimentos familiares. Georgina Santos TGI Consultoria