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O legado da família empresária

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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A empresa familiar na crise

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. “A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família.” Peter Drucker (1909-2005), austríaco naturalizado norte-americano, considerado o pai da administração moderna. Chegamos à metade do ano e embora alguns indicadores econômicos comecem a apontar para o que pode ser o início do fim da crise, as organizações ainda lutam para enfrentar os desafios de uma economia desajustada. A crise afeta a todos e com as empresas familiares não é diferente, apesar de, em geral, elas parecerem estar saindo melhor do que as não familiares. O acompanhamento de organizações de diversos tipos no enfrentamento de crises permite observa  que as empresas familiares têm uma vantagem competitiva. Nos momentos críticos, as famílias se juntam ainda mais no esforço de preservação do negócio e da fonte de renda familiar – não raro, várias pessoas da família vivem do empreendimento. É como se, nas fases de maior dificuldade e ameaça real à sobrevivência do negócio, a força da família empresária (mesmo quando fora da empresa, nos almoços de domingo, por exemplo) representasse uma espécie de resistência a mais. O potencial de superar dificuldades e fazer alianças para manutenção da competitividade, além do empenho para a preservação de uma história de empreendedorismo, muitas vezes estão mais claros em grupos familiares do que em organizações não-familiares. Evidente que não se fala de uma regra, mas de um comportamento frequentemente observado. Ainda assim, é fundamental que a organização tenha um sistema de governança corporativa adaptado à sua realidade, além de um modelo de gestão profissional, que pode, inclusive, contar com profissionais da família ocupando cargos executivos, desde que estejam dentro dos perfis exigidos pelo negócio e com desempenho que atenda às necessidades, como com qualquer profissional que não seja da família. Quando o controle do negócio não é profissional, a organização tem que lidar com questões que terminam sobrepujando o potencial vantajoso que poderiam ter, tais como a falta de fóruns específicos para administrar conflitos, a pouca clareza dos deveres e direitos dos familiares, inclusive com relação à remuneração, a ausência de regras para trabalhar na empresa, entre outros. Além disso, na crise é natural que a pressão por resultados se amplie, a exigência por maior produtividade seja cada vez maior, além da busca mais vigilante por redução de custos em todas as áreas. No geral, os conflitos se acentuam e a pressão em torno do líder familiar aumenta bastante, uma vez que ele tem a responsabilidade de decidir sobre o presente e, frequentemente, sobre o futuro da família empresária. Um cuidado importante para lidar com esses desafios é a implantação de colegiados diretivos e gerenciais para a discussão dos ajustes necessários e o acompanhamento das ações deliberadas, dividindo a pressão e qualificando as decisões. Essa análise permite reforça a percepção de que o fato de uma empresa ser familiar não significa de modo algum uma desvantagem. O que deve ser perseguido é a profissionalização da gestão, aproveitando, inclusive, as crises para isso. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

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Profissional ou “filho do dono”?

“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família. Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica. Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia. Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe. Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se  os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação. Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar: 1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal. 2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra. 3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar, não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega. 4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer. 5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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Herdeiros na empresa familiar

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA OS HERDEIROS DE EMPRESAS FAMILIARES: 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e obrigações 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada de misturar assuntos familiares em reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, se está falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferir. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, todavia, é fundamental ter uma boa preparação. A esperiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrarna administração da empresa de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar a geração seguinte para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar com domínio na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

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