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Nos primeiros meses do ano, o ambiente empresarial adquire uma atmosfera de reflexão e avaliação, e nas empresas familiares esse período não poderia ser diferente. Nesse momento, é imperativo reservar um espaço para sentar, revisar o ano que se encerrou, identificar conquistas e perdas, e, acima de tudo, estabelecer o planejamento estratégico para o ano que está começando. O planejamento não deve ser uma tarefa exclusiva dos integrantes da família que estão na gestão da empresa. Pelo contrário, é essencial que seja compartilhado com as lideranças estratégicas, envolvendo aqueles cujo comprometimento e experiência são fundamentais para a condução dos negócios. Essa abordagem inclusiva contribui para a construção de um plano mais robusto e alinhado com as exigências de competitividade. Contudo, a dinâmica peculiar das empresas familiares muitas vezes introduz desafios únicos durante o planejamento. Questões emocionais, vínculos familiares e o receio de desencadear conflitos podem se sobrepor aos aspectos puramente estratégicos. É nesse ponto que a figura do mediador se revela crucial, atuando como um facilitador imparcial para garantir que o processo seja conduzido de maneira coesa e em conformidade com as reais necessidades do negócio. A mediação adequada permite que as ideias, por mais diversas que sejam, venham à tona e sejam discutidas de maneira construtiva. A diversidade de perspectivas e heterogeneidade do grupo estratégico podem ser um trunfo valioso. É necessário compreender que as diferenças podem ser a fonte de inovação e soluções criativas. A verdadeira arte reside em saber aproveitar o lado positivo das divergências. Quanto mais variadas forem as visões e experiências presentes na mesa de planejamento, mais rica será a construção da solução. Ao invés de enxergar as diferenças como obstáculos, as empresas familiares devem encará-las como um catalisador para o crescimento e aprimoramento contínuo.

Quando observamos a realidade de empresas familiares que estão começando a investir na profissionalização, é comum perceber que a resistência às mudanças acontece mais por parte dos próprios empregados do que por parte da família. Isso porque a profissionalização envolve a introdução de práticas e processos de gestão mais formais, muitas vezes resultando em uma mudança significativa na dinâmica e na cultura da organização. Então, aqueles empregados que já estavam acostumados a fazer como acham mais fácil e conveniente e a não terem cuidado com o cumprimento de prazos e regras, serão fortemente impactados, causando insatisfação e, em alguns casos, até mesmo o boicote ao processo de governança. No entanto, essa resistência não é insuperável. O primeiro passo para buscar amenizar os impactos das mudanças trazidas pela profissionalização deve ser a comunicação transparente. Falar abertamente e de maneira clara sobre a necessidade e os benefícios da profissionalização, destacando como o processo pode preservar a sustentabilidade da empresa a longo prazo, vai ajudar a reduzir o medo e a incerteza, além de despertar o interesse em reaprender. Implementar mudanças de forma gradual também vai ajudar a minimizar o choque cultural. Isso permite que todos que fazem parte da organização se acostumem gradativamente com as novas práticas e processos, sem sentir que suas posições estão sendo ameaçadas. E por fim, é preciso investir em capacitação e treinamento, promovendo aos empregados o acesso às habilidades necessárias para se envolverem eficazmente nas operações profissionalizadas.

Assim como em qualquer outro tipo de organização, o alinhamento de ideais e decisões nas empresas familiares é prática essencial para uma gestão estratégica. Na teoria, pode até parecer algo simples de se fazer, mas na prática não é bem assim. No entanto, é preciso atenção, pois a falta de alinhamento pode trazer grandes riscos para o negócio. É fato que manter as decisões e resoluções alinhadas entre setores e equipes pode ser trabalhoso e nem sempre é uma atividade prazerosa. Isso porque exige capacidade de persuasão e paciência para escutar opiniões diversas e até mesmo contrárias. Alinhar uma estratégia não é apenas comunicar, significa combinar o melhor caminho a ser seguido. Ou seja, é algo que leva tempo. Às vezes, é preciso explicar todo o contexto dos fatos para que se possa chegar ao ponto central da decisão a ser construída. Dito isso, é possível que diante do dia a dia corrido de uma empresa o alinhamento acabe sendo “esquecido”. Pode ser que realmente seja fruto do esquecimento, mas na maioria das vezes não é uma conduta aleatória. É motivada sim pelo trabalho que demanda e pelo receio da resistência. Só que é preciso lembrar que, quando não há o alinhamento de decisões, corre-se o grande risco de ter que voltar atrás nos posicionamentos, de travar processos, de gerar conflitos e mal-estar entre os envolvidos. Por vezes, o desgaste gerado acaba sendo tão grande que a decisão precisa ser recolhida. E tudo isso é péssimo para o bom andamento do negócio. Portanto, é importante sempre lembrar que, na gestão, tratar problemas e questões, por mais simples que sejam, pode evitar que transtornos tomem proporções desnecessárias.

É comum observarmos, durante o processo de profissionalização de empresas familiares, certa urgência e esforço em tirar os profissionais que são da família dos cargos de gestão. É um pensamento que pode ser justificado pela busca por uma perspectiva mais imparcial e objetiva em relação aos assuntos do negócio, mas essa é uma receita que nem sempre terá sucesso. A experiência mostra que faz diferença sim quando existem na empresa familiar profissionais que são da família e que têm competência para a gestão. Principalmente porque os integrantes de uma família empresária tendem a ter uma visão de muito mais longo prazo para a empresa, levando em conta não apenas os resultados financeiros imediatos ou suas próprias carreiras, mas também a sustentabilidade e a continuidade do legado familiar. Além disso, a família fundadora geralmente estabelece uma cultura e valores que são transmitidos através das gerações. Ter gestores familiares pode ajudar a manter e fortalecer essa cultura, garantindo que os princípios e tradições – segredos do sucesso – sejam preservados e incorporados às práticas comerciais e ao dia a dia de todos. Os gestores que também fazem parte da família muitas vezes têm um conhecimento profundo e íntimo da empresa, suas operações e histórico. Eles podem ter crescido ou trabalhado na organização desde cedo, o que lhes dá uma perspectiva única e ideias valiosas sobre o negócio. Toda essa sinergia ultrapassa as paredes da diretoria e são sentidas pelos demais empregados, fortalecendo os vínculos e gerando uma sensação de pertencimento nas equipes. No entanto, é importante ressaltar que nem todos os integrantes da família empresária têm necessariamente as habilidades, conhecimentos ou experiência adequados para ocupar cargos de gestão. É essencial avaliar a adequação dos gestores familiares com base em suas competências e qualificações profissionais, em vez de simplesmente confiar nos laços parentais. E por fim, é preciso ter cuidado, pois uma gestão exclusivamente baseada na família pode levar a desafios, como falta de diversidade de ideias e conflitos que podem afetar as decisões de negócios. Portanto, é recomendável combinar a presença de gestores familiares com profissionais externos qualificados para garantir uma gestão equilibrada e bem-sucedida.

Não há como negar que o termo ESG –  sigla em inglês para “Environmental, Social and Governance”, que significa “Ambiental, Social e Governança”, em tradução livre – é o tema do momento no ambiente empresarial. Diante do senso geral de urgência para lidar com questões sociais e climáticas que assolam o mundo, a responsabilidade socioambiental já não é somente uma estratégia de marketing. É algo essencial para agregar valor às organizações no longo prazo e garantir a longevidade. Neste contexto, as empresas familiares não podem, nem devem, ficar de fora desse movimento. Mesmo sendo reconhecidas historicamente pelo caráter filantrópico, os tempos de hoje exigem outro posicionamento. É preciso ordenar as ações já existentes e estruturar novas para que se ultrapasse o conceito de “caridade”, dando lugar, de fato, para a responsabilidade socioambiental em todas as suas vertentes. E este é um caminho que exige, primeiro, um olhar para dentro. Não adianta executar diversas ações externas quando, no ambiente interno, não há compromisso social nem ambiental. Isso quer dizer observar as condições de trabalho dos empregados, ter cuidado com a saúde física e mental deles, cuidar do clima e das estruturas organizacionais, promover a integração entre as pessoas, orientar sobre alimentação, finanças pessoais, segurança, sustentabilidade, entre outros tantos temas relevantes para a manutenção da qualidade de vida de todos. Em resumo, ser socioambientalmente responsável não é o mesmo que apenas dar dinheiro para instituições. É preciso ter ações organizadas, sistematizadas e com critérios bem definidos. Tem que ser algo intrínseco no dia a dia e na identidade da empresa e que demonstre de fato a preocupação e cuidado com o ambiente no qual ela está inserida.