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Não é incomum escutarmos a queixa, principalmente vinda daqueles integrantes da família que não estão no dia a dia da empresa, de que os eventos sociais familiares sempre acabam se transformando em reuniões para tratar sobre o negócio. E, de fato, não é muito agradável quando, em pleno almoço de domingo, por exemplo, as discussões estão focadas em assuntos que deveriam ser tratados em outro momento e local. Episódios como esse são mais frequentes quando não há na empresa familiar uma sistemática de encontros para decidir as questões do negócio. Sendo assim, as pautas são discutidas em momentos improvisados e inesperados. Mas, para além do desconforto causado em quem só queria celebrar ou socializar com a família, essa prática pode trazer prejuízos para a organização. Isso porque, quando não há uma estrutura adequada para discussões sobre questões estratégicas, pode acontecer de alguma decisão não ser assertiva unicamente por falta de informações. Quando há a elaboração em um espaço adequado, a reunião pode ser mais rica e as consequências do que está para ser decidido podem ser mais trabalhadas. Dessa forma, corre-se menos risco de resolver um problema criando um outro. E há ainda um segundo aspecto importante de ser citado, que é a interferência dos “pitaqueiros”, amigos e/ou familiares que se sentem muito confortáveis de opinar em assuntos que não dominam e que podem influenciar a tomada de decisão, aumentando os problemas, a depender da relação que têm com os envolvidos na questão. Mas então, o que fazer na prática para evitar que assuntos da empresa se misturem com os eventos sociais da família? Não é tão difícil. A criação de um cronograma de reuniões regulares, com fins e propósitos bem definidos, é o caminho mais assertivo. Mas essas reuniões precisam ser coordenadas com profissionalismo, com registro e acompanhamento de tudo o que for discutido e decidido. Pode parecer trabalhoso em um primeiro momento, mas é condição fundamental para a profissionalização da empresa familiar.

Todas as mudanças geram desconforto e incertezas. Por isso, muitas vezes são acompanhadas de movimentos de resistência dentro e nas empresas familiares não poderia ser diferente. Mas então, como administrar a frustração quando há dificuldade de emplacá-las? No mundo empresarial, os profissionais mais sênior e experientes, quase sempre, preferem optar por dar continuidade àquilo que funciona e ao qual está acostumada. Já a geração mais jovem e que está entrando no negócio quer ter oportunidade de mostrar seus conhecimentos e experimentar suas ideias. Esse embate de mentalidades torna o processo de mudança ainda mais complicado nas empresas familiares. Nunca é fácil desafiar opiniões de familiares mais experientes e conhecedores do assunto. O resultado desse confronto pode ser uma frustação por parte dos mais novos, que sabem que para atingir mais ou melhores resultados, muitas vezes é preciso fazer diferente do que já está sendo feito. Além da dificuldade de lidar com frustrações, percebemos que falta paciência e perseverança entre os mais jovens para bancar o tempo necessário para que as mudanças aconteçam, principalmente por falta de maturidade profissional. E assim boas propostas acabam ficando mesmo no papel. O ensinamento que fica para os mais jovens é que não adianta apenas ficar chateado e reclamar que as coisas não acontecem e que não há espaço para fazer diferente. Quando se tem uma ideia na qual acredita, é preciso administrar a ansiedade, insistir e persistir nela. Talvez a mudança seja muito arrojada e implique em uma prática muito diferente daquela com a qual a geração sênior está acostumada, por isso é preciso ter paciência. Apresentar suas propostas de forma concisa, mostrar os ganhos, repensá-las quando for necessário e articular apoios pelos bastidores é essencial neste processo. Assim como aceitar as pequenas vitórias. Afinal, nem sempre um projeto inteiro é aceito e vai pra frente. Mas conforme a geração sênior for percebendo e se convencendo de que a geração jovem busca resultado, mas também deseja preservar os valores e elementos centrais da empresa familiar, a tendência é que se sinta respeitada e mais aberta a discutir as necessidades de mudanças.

Diante de um contexto onde a marca é um dos principais ativos das corporações, o cuidado com a imagem é fator essencial para que qualquer empresa se mantenha competitiva. Mas quando falamos daquelas de formação familiar, a atenção deve ser ainda maior. Isso porque a forma como elas são vistas está intimamente ligada à reputação das famílias proprietárias. Ou seja, todas as questões pessoais, de comportamento e de postura, dentro e fora da organização, vão ter impacto na família e refletir, também, na imagem e no desempenho do negócio. É impossível dissociar as duas coisas. Então, é mais do que necessário estabelecer acordos e regras que norteiem as ações de todos os familiares, a fim de proteger os interesses da empresa e preservar o legado da família. Essas diretrizes devem ser discutidas e elaboradas com participação dos integrantes da família empresária, independentemente de estarem trabalhando ou não na organização. Neste código de conduta, devem ser registrados os padrões de comportamento e o que se espera dos familiares, como devem ser portar e se relacionar em sociedade, em lugares públicos, em eventos de cunho profissional ou não, nas redes sociais, etc. Vale lembrar que esse código de conduta não deve apenas para ser um conjunto de palavras bonitas que acabam em uma gaveta. É preciso mantê-lo vivo e fresco na mente de todos os integrantes da família empresária, para que seja, de fato, seguido, em respeito ao legado e para a proteção do patrimônio construído.

Uma das principais dificuldades em implantar modelos de gestão profissionais nas empresas familiares está ligada à resistência às mudanças, principalmente por parte das gerações veteranas bem sucedidas. Afinal, são anos e anos seguindo regras e processos próprios e que são realmente difíceis de suplantar de uma hora para outra. Mas como superar essa barreira para a profissionalização? Um ponto relevante é não iniciar a implantação de um modelo de gestão profissional fazendo com que os fundadores e gerações anteriores aceitem a todo custo as mudanças, pois isso só irá aumentar a resistência. A experiência mostra, inclusive, que gastar energia colocando uma série de regras para os fundadores seguirem, por exemplo, só desgasta o processo de profissionalização, podendo até levá-lo ao fracasso. O foco das mudanças pode, e deve ser, nas futuras gerações, que ainda não estão “viciadas” nos formatos estabelecidos e, por isso, serão mais receptíveis às novas práticas de governança corporativa, regras de conduta e de retiradas financeiras, além de políticas para os mais diversos temas. Em resumo, o olhar da profissionalização deve ser, prioritariamente, para frente, para o que pode ser feito. As novas gerações, seguramente, vão querer que os objetivos a serem alcançados pela empresa familiar sejam mais sadios, embasados em planejamentos estratégicos, ao mesmo tempo em que equilibram carreira, trabalho e vida. Afinal, serão elas as condutoras do legado da família rumo ao futuro.  Georgina Santos TGI Consultoria

Falamos recentemente sobre a questão da descentralização do poder e das tomadas de decisão nas empresas familiares. De fato, esse é um problema que assola uma boa parte das famílias empresárias – a dificuldade da passagem do bastão da primeira para a segunda geração – o que exige paciência e persistência por parte dos sucessores. No entanto, a elaboração de um pacto de autonomia pode ajudar, e muito, neste processo. O pacto de autonomia tem sido uma prática muito utilizada nas empresas familiares durante a transição de uma gestão centralizadora para um modelo colegiado. E, principalmente, tem sido bastante efetivo durante o trabalho de formação de sucessores. Isso porque ele define e estabelece até onde vai as responsabilidades e o poder de decisão desses jovens que estão em formação. O que ele pode definir sozinho; o que precisa levar para discussão nos conselhos e colegiados; e tudo o que não lhe cabe resolver por si só são alguns dos pontos que devem ser elencados no pacto de autonomia. O ideal é que este acordo seja revisto a cada três ou quatro meses, de forma a avaliar seu andamento e quais outras responsabilidades podem ser adicionadas à atuação do sucessor. Desta forma, consegue-se acelerar o processo de formação, pois se tem mais visibilidade das questões que ficaram sob sua responsabilidade, seus erros e acertos. É uma forma de dar autonomia, mas sem abrir mão totalmente do controle e estabelecendo limites gradativos, tanto para os veteranos, já acostumados a deter todo o poder de decisão, quanto para quem está chegado e precisa, na prática, aprender a gerir o negócio. Georgina Santos TGI Consultoria

É muito comum, em algumas empresas familiares, identificarmos uma gestão centralizada no fundador, que tem a palavra final em todas as decisões, até mesmo quando existe um colegiado gerencial. De fato, a descentralização do poder, no geral, é mais difícil durante a passagem do bastão da primeira para a segunda geração, exigindo paciência e persistência por parte dos sucessores. No caso das empresas familiares, é preciso entender que os fundadores, via de regra, passaram anos sem compartilhar suas principais decisões, num esforço contínuo, e às vezes até solitário, para fazerem o negócio crescer e prosperar. Por isso, é mais do que compreensível que eles tenham dificuldades em passar o controle do seu legado para outras pessoas. Então, da mesma forma que cabe ao fundador entender que precisa delegar e dividir responsabilidades para que o processo de formação da próxima geração dê certo, cabe ao sucessor, também, saber lidar com as suas expectativas e conquistar essa autonomia. Afinal, esta é uma via de mão dupla. A experiência mostra que a descentralização do poder só acontece de fato quando o fundador começa a sentir confiança em compartilhar as suas decisões. É uma relação construída com tempo, paciência e diálogo. Mas a dica mais importante que poderíamos dar para quem está pleiteando seu lugar de comando seria: não queime etapas, nem atropele o processo. Além disso, deve-se, durante a transição, oferecer ajuda e não crítica. Não adianta querer chegar mudando tudo, apontando somente o que, na sua visão, está errado ou deve ser feito de outa forma. A confiança começa a ser conquistada a partir do momento em que o sucessor demonstra uma atitude de parceria e construção conjunta, tendo como prioridade a preservação do legado da família. Georgina Santos TGI Consultoria