Saiu na Midia

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Em empresas familiares, é comum conflitos interferirem na relação profissional, neste caso, o cuidado deve ser redobrado. Mas o que pode causar esses conflitos e como resolvê-los? Ouça a entrevista de Georgina Santos, sócia da TGI e da ÁgilisRH, no #‎ConexãoProfissional, CBN Recife, e saiba mais.

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Para receber os próximos conteúdos em primeira mão, cadastre-se em www.tgi.com.br/empresafamiliar. Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que, de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir  o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, está se falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferirem. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, é fundamental ter uma boa preparação. A experiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrar na administração da empresa sem preparação nem de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar as novas gerações para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar, com domínio, na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. 3 recomendações para os herdeiros das empresas familiares 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e  obrigações. 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada  de  misturar  assuntos  familiares  em  reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais (revistaalgomais.com.br)

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Apesar de tudo que já se conhece sobre a força econômica e social das empresas familiares, ainda persiste um forte preconceito em relação a elas, traduzido na suposição de que a garantia de uma boa governança para esse tipo de empresa é que todos os familiares se afastem da gestão e ocupem, no máximo, um lugar no Conselho de Administração. Essa visão é sem dúvida equivocada e a experiência com o desenvolvimento de negócios familiares tem evidenciado dois argumentos principais para desmontar essa argumentação. O primeiro se baseia na própria origem dos processos de governança, que é o cuidado de proteger os negócios do conflito entre o interesse do capital (sócios ou acionistas) e o interesse dos executivos. Por mais comprometidos, éticos e identificados com a empresa que sejam os executivos, o conflito é real e a história tem mostrado, infelizmente, casos de péssimas soluções para isso. A presença de legítimos representantes da sociedade na gestão é um grande facilitador para a adequada superação do conflito, desde que cumprida a essencial condição de profissionalização – o familiar na gestão deve estar em cargo executivo por competência, habilidade de liderança e comando, preferencialmente se avaliado e legitimado por um processo sucessório bem conduzido. O segundo argumento tem seu fundamento na matriz afetiva da empresa familiar que é a própria família. Empresas familiares têm história, tradição, valores e princípios assentados na família empresária, muitas vezes marcadamente destacados nas histórias dos fundadores, do seu empreendedorismo e de sua ética. Por isso, a presença de familiares na gestão representa a presença desse espírito, da alma da história familiar, que ninguém mais pode representar tão bem. Famílias empresárias bem estruturadas cuidam do futuro do negócio, do futuro das gerações atuais e das novas. Seu legado de patrimônio, material e simbólico, é de valor inestimável. A capacidade de mobilizar interesses convergentes para o desenvolvimento dos negócios ou de unir forças na adversidade é impar. Cuidar da perenidade do empreendimento é, também, cuidar da perenidade da família, por mais que ela se expanda e se ramifique. Casos há e, infelizmente, não são poucos, em que conflitos familiares não resolvidos levam à destruição dos empreendimentos. Todavia, ver a força destrutiva predominar sobre o interesse e a necessidade de preservação é um efeito negativo que decorre, na maior parte das vezes, da falta de adequada gestão dos conflitos próprios da natureza familiar do negócio. Os cuidados com o estabelecimento de uma boa governança buscam, exatamente, estruturar espaços e construir pactos e mecanismos para que os conflitos encontrem vias de solução efetiva e não só não ameacem a continuidade dos negócios, como ampliem seu potencial de perenidade. Quando esse processo é suportado pela matriz afetiva familiar seu potencial de consolidação é ainda maior. O Legado: 1. Patrimômio: bens materiais, ativos financeiros, capital simbólico. 2. Valores: história, tradição, rituais, ética. 3. Segurança: condições para uma boa qualidade de vida. 4. Negócios Sustentáveis: com potencial de se perenizarem por várias gerações. 5. Relações de Qualidade: transparência, confiança, união, solidariedade. 6. Reputação: posição social, status, acesso a oportunidades. 7. Construção de um Sonho: a saga familiar, os projetos de futuro comum. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.algomais.com

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Como evitar que problemas comuns a empresas familiares comprometam a gestão e prejudiquem o negócio: 1.Separar as dimensões da família, da gestão dos negócios e da propriedade, dando a cada uma delas tratamento diferenciado e adequado. 2. No âmbito da família, criar fóruns próprios de discussão, como, por exemplo, Conselhos de Família, de modo a evitar, o máximo possível, que a gestão dos negócios venha a ser prejudicada por questões ou disputas que não têm a ver diretamente com questões objetivas associadas ao negócio. 3. No âmbito da gestão, †profissionalizar os cargos estratégicos, com a contratação de gerentes comprovadamente competentes ou a preparação de sucessores realmente aptos para as funções. 4. Ainda no âmbito da gestão, instalar colegiados diretivos ou gerenciais que funcionem com periodicidade de†nida e pauta estrategicamente relevante, de modo a evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, sobretudo se forem fundadores e herdeiros. 5. No âmbito da propriedade, o cuidado com a elaboração, apoiada por adequada assessoria profissional, de instrumentos legais bem produzidos que salvaguardem os direitos e definam com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Uma pergunta muito comum no meio empresarial é quanto tempo leva para se formar um sucessor – ou qual é o momento certo de se fazer a passagem do bastão. Para essas perguntas não existe uma resposta exata. A sucessão é um processo que requer cuidado e tempo, exige alguns anos de investimento que variam de acordo com a complexidade do negócio, o envolvimento de quem será sucedido na formação do seu sucessor e a competência e dedicação do próprio sucessor. Supondo que o sucessor e o sucedido atendam a essas condições, a melhor das hipóteses acontece num tempo médio de 10 anos se a empresa familiar tiver um plano de sucessão definido, que atenda alguns princípios básicos, como os critérios para a escolha dos sucessores e a definição do processo de formação. Menos que isso é correr risco. Por outro lado, nas empresas onde essa questão não está bem estruturada, o processo facilmente pode levar muito mais tempo e a passagem do bastão, de fato, só acontecer quando o sucedido ficar impossibilitado de exercer o comando por conta de idade avançada, problemas de saúde ou, até mesmo, por morte. Apesar de haver um esforço para se marcar a mudança do comando, é preciso lembrar que o sucessor nunca está plenamente pronto e sempre estará em desenvolvimento, mesmo depois da passagem do bastão. Quem assume posições estratégicas precisa tanto quanto os demais, de investir continuamente no seu desenvolvimento para conseguir manter-se estratégico e a empresa competitiva. Dito isto, é imprescindível também que se estabeleça o ponto onde a transição será feita, ou seja, quando sucessor desenvolveu as competências necessárias para assumir o comando, sabendo que seu desenvolvimento não termina aí. Para tanto, as duas partes precisam estar preparadas para a troca. O sucessor e o sucedido precisam estar a par das suas novas responsabilidades e preparados para isso. Entretanto, quando falamos em “deixar a cadeira”, isso não quer dizer se afastar totalmente da empresa. No início, é interessante que o sucedido esteja presente de alguma forma, seja no conselho ou como mentor, mesmo que com um olhar mais distante. Isso levanta uma questão importante nesse processo e mostra porque não é indicado deixar para concluir a sucessão quando o sucedido não tem mais condições de trabalho. Em resumo, estabelecer uma idade limite para ficar no comando pode ser um facilitador, pois ajuda a definir a hora exata de parar para investir na formação daquele que irá conduzir a empresa para o futuro. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 15.06.2016 

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas no tema visando conseguir uma orientação mais direta, uma resposta pronta para suas necessidades. Entretanto, a experiência prova que as soluções são diversas e muitas vezes contrariam a teoria. Os modelos de governança são um referencial para a construção de alternativas, mas não a solução. A governança é um processo complexo e não dispensa a assessoria de um especialista experiente e o envolvimento da família. Uma alternativa complementar para reforçar a escolha de soluções adequadas é trocar informações com outras famílias empresárias e, conhecer experiências que deram certo ou não na história das empresas. Nesse cenário, cabe ao especialista conhecer a trajetória do seu cliente, orientá-lo sobre o processo e construir alternativas de solução; e cabe à família se engajar e estudar o tema, seja trocando experiências, lendo livros ou mesmo aprofundando a compreensão da trajetória da empresa e da cultura familiar. O alinhamento de conhecimento sobre o tema e a história da família entre os protagonistas é um diferencial ao processo de construção do modelo de governança da empresa em questão. Infelizmente, ainda há muita resistência para a troca de informações. Talvez por pensar que as vulnerabilidades da família ficarão expostas, tudo é visto como sigiloso e reservado, o que dificulta o processo. As empresas familiares precisam compreender que os ganhos da troca são maiores que possíveis “constrangimentos”. Todas cometem erros em sua jornada, mas isso pode ser minimizado se aprenderem umas com as outras. Histórias de sucessos ou mesmo tentativas que não deram certo são ricas e cheias de referências que servem de inspiração. O tema governança é relativamente novo para as empresas brasileiras e em especial as pernambucanas, o que torna mais importante a troca de informações. Todas as empresas familiares estão no mesmo barco, em busca do desenvolvimento e profissionalização, logo, a troca acumula conhecimento. Discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum, o que reforça a competência de todos. Uma vez que seja possível essa abertura entre empresas, é importante que todos avaliem a experiência de outras organizações nas situações mais peculiares dessa categoria. Como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, dificuldades e cuidados que precisam ser considerados são alguns tópicos que podem ser discutidos. No Brasil, já existem algumas associações de famílias empresárias que se reúnem para trocar experiências. O relato dos participantes confirma a importância de deixar de tratar o tema com um tabu em prol do desenvolvimento das próprias corporações. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 31.05.2016