Saiu na Midia

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria e pela ÁgilisRH com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Não há dúvida de que a profissionalização das empresas familiares é condição para chegarem ao futuro. Em Pernambuco, relatos confirmam que essas empresas estão investindo em modelos de governança, especialmente no plano sucessório. Vale explicar os critérios mais comuns para definir quem da família trabalhará na empresa. Apesar de ser de praxe que os sucessores tenham formação superior, experiência de trabalho fora da empresa da família e fluência em outra língua, sabemos que essas competências não garantem o sucesso do processo sucessório. Mas, é inegável que escolher um sucessor que atenda essas competências pode ter muitas vantagens. Ter uma boa formação acadêmica não significa apenas conhecimento teórico. Até mesmo porque isso é possível conseguir sem uma graduação. Porém, a universidade facilita a construção de um espaço de articulação e de uma rede de relacionamentos com profissionais que já estão ou vão estar em breve no mercado de trabalho. Ou seja, aqueles com boa formação e redes de relacionamento têm mais acesso à informação e uma visão de mundo mais ampla – são mais esclarecidos e receptivos à inovação. Já para a exigência de um segundo idioma, é frequente entender que é preciso morar num outro país por seis meses, por exemplo, para ter fluência na língua. Mas isso não é essencial; primeiro, porque esse tempo não é suficiente para domínio total de um idioma e segundo, porque existem muitos brasileiros que dominam outra língua sem ter colocado o pé fora do País. Então, qual o porquê desta exigência? Os benefícios de uma temporada no exterior vão além de uma segunda língua, o que facilita contatos com empresas internacionais, a ampliação das fontes de informação e inserção num mundo globalizado. Jovens que moraram em outro país, por um período mais longo, aprendem a se virar sozinhos num local com cultura diferente e longe da proteção da família. Isso faz com que fiquem mais independentes e lidem melhor com as diferenças. E o que se quer com a exigência de uma experiência de trabalho fora da empresa da família? Com certeza, não é conhecimento técnico sobre o negócio. E se for aprender a lidar com questões práticas, como regras, limites e horários, isso também pode ser aprendido trabalhando como estagiário ou na própria empresa familiar. Na verdade, o maior ganho é a experiência como empregado. O sucessor que já esteve nesse papel se torna mais afirmativo no exercício da liderança, entende que cuidar das pessoas e investir nelas impacta positivamente nos lucros. Como se pode ver, terão mais chances de ter um lugar nas empresas da família os jovens que atendam aos critérios básicos de exigências, mas que também saibam liderar e lidar com as diferenças, sejam articulados e receptivos às mudanças, e que tenham melhor visão de mundo. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 10.05.2016

Este é mais um tema da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. “O que coloca em risco a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal conduzida.” Cármen Cardoso, psicanalista, sócia-fundadora da TGI Consultoria. Recomendações para um bom planejamento sucessório: 1. Começar com o sucessor presente. 2. Explicitar sem dramas os confitos, dificuldades e disputas. 3. Criar espaços ordenados para tratar as dificuldades. 4. Respeitar o passado sem fixação. 5. Fazer as mudanças necessárias sem medo. 6. Valorizar a unidade familiar sem idealização excessiva. Conteúdo publicado no Gestão Mais, coluna da TGI na revista Algomais.

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria e pela ÁgilisRH com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas.  As empresas, sobretudo as familiares, enfrentam um grande problema que não tem relação com as disputas por mercado e a luta para reduzir custos, mas em como se dá o processo de continuidade da gestão e em como se formam os futuros líderes. Segundo pesquisa realizada pela PwC em 2014, menos de 18% das empresas têm um plano de sucessão estruturado, o que pode prejudicar a continuidade e evolução dos negócios. O dado alarmante mostra que, apesar de reconhecerem a importância de uma sucessão planejada, poucas empresas realmente a colocam em prática. O processo, então, é feito de maneira intuitiva e sem planejamento, o que pode trazer problemas sérios para a corporação e para os sucessores. De forma geral, um dos principais erros durante o processo de preparação de sucessores é cometido pelos próprios familiares gestores do negócio – a falta de valorização das iniciativas sugeridas pelos jovens empolgados com a oportunidade, mas com pouco conhecimento e vivência no mercado. Quem não conhece a história do jovem profissional que entra na empresa cheio de ideias e ousadia e é desestimulado por seus superiores? Comportamentos tais como não se dispor a escutar e discutir novas ideias, não justificar a aludida inviabilidade de alguma ação sugerida ou não abrir espaço para diálogo, infelizmente costumam ser comuns. Atitudes como essas não ajudam no desenvolvimento das pessoas e ainda impactam negativamente no seu entusiasmo pela oportunidade. Os jovens com perfil empreendedor e de liderança interpretam essas práticas da seguinte forma: aqui eu não tenho espaço para crescer nem para desenvolver minhas competências, vou embora. O mais complicado é que muitos gestores que se comportam desta maneira o fazem sem saber o quanto isso está prejudicando a formação de sucessores ousados, com iniciativa, garra e identificação com o negócio. Talvez, antes de se afirmar com tanta veemência que os sucessores não dão ou não darão para o negócio, que é melhor vender ou contratar executivos para tocar a empresa, vale refletir sobre o processo de preparação. Na maioria das vezes, a falha está aí. Os sucessores, mesmo jovens e inexperientes, precisam perceber que têm capacidade de contribuir com o futuro, são importantes, merecem ser ouvidos e ter suas opiniões consideradas. É preciso lembrar que iniciativa, persistência, curiosidade e ousadia são algumas das características essenciais para a formação de um novo líder. Quando se tolhe essas capacidades de um profissional, pode-se acabar perdendo a pessoa que poderia ser a peça-chave em um processo de sucessão. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria em Gestão *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 09.04.2016

Este texto faz parte da série Empresa Familiar Competitiva, produzida pela TGI Consultoria e pela ÁgilisRH com conteúdos que focam a realidade das empresas familiares pernambucanas. Que a sucessão é um tema de muita importância para a sobrevivência das empresas familiares, não há dúvidas. Mas, apesar da certeza dessa relevância, são poucas as organizações que têm um plano de sucessão estruturado. Na maioria delas, a passagem do bastão acontece de forma intuitiva e não planejada. Não importam quais sejam as dificuldades ou tabus em relação ao tema, a sucessão precisa ser encarada para que não ameace o futuro da empresa. Mas, haveria uma maneira mais correta para fazer o processo dar certo? Sim. Primeiramente, é imprescindível que a empresa tenha um potencial sucessor ou um grupo de sucessores potenciais interessados em assumir a gestão dos negócios. Antes de assumir a gestão, esses profissionais precisam ser capacitados e conhecer mais detalhadamente a empresa, as particularidades do negócio, o mercado em que atua, entre outras coisas. Nesse processo, recomenda-se que o profissional trabalhe por um período na empresa, conhecendo todas as áreas e convivendo com as pessoas que, no futuro, poderá liderar. Participar do dia a dia de cada setor é essencial para entender toda a gestão da empresa. Além de vivenciar a rotina da organização, é importante fazer visitas técnicas a fornecedores e parceiros; participar de feiras ou de eventos associativos. Fazer cursos e ter experiências em outras áreas é, também, tão importante quanto o aprendizado no dia a dia da própria organização. Além do investimento no conhecimento da empresa e do negócio, a preparação dos sucessores exige uma interação próxima entre sucessor e sucedido. Para que isso aconteça de modo favorável, alguns cuidados são requeridos das duas partes. Da parte do sucessor cabe respeitar a história de quem está no comando, levando em conta a sua realidade e lógica de pensar, por mais que não concorde com alguns posicionamentos. É determinante para a qualidade do processo ter respeito pela trajetória já construída. Da parte do sucedido é vital sua disponibilidade para ensinar e paciência com os erros, lembrando que o sucessor precisa de tempo para entender a dinâmica do negócio e desenvolver as competências necessárias. Sem um processo bem cuidado pode-se por em risco o futuro da empresa e o patrimônio construído. Não se deve evitar tratar a questão do melhor modo porque a geração que está no comando não quer enfrentar a questão por receio de gerar conflitos e problemas familiares. Ou, simplesmente, porque não sabe como fazer essa passagem de comando. Se não sabe como faz, pode procurar ajuda de empresas especializadas, estudar o tema, buscar uma alternativa. A opção não tratar e deixar ver o que vai acontecer é a pior escolha. Georgina Santos Sócia da TGI Consultoria *Artigo publicado no caderno Opinião do Diario de Pernambuco no dia 23.03.2016

“O filho do dono”. Esse é um rótulo que soa como pejorativo nas empresas, mas que é algo inevitável quando alguém vai trabalhar na empresa da família. Um dos primeiros desafios de um herdeiro ou sucessor é, justamente, lidar com as expectativas que empregados e familiares têm em relação a ele. Todos tenderão a querer testar sua capacidade profissional para avaliar quanto da escolha para ocupar a função se deveu ao “privilégio” da herança ou à competência. Evidenciar sua habilitação é tarefa diária do herdeiro, desde o modo como se veste e se apresenta, passando pela postura profissional, até sua competência técnica. Alguns cuidados podem facilitar a passagem nessa “prova”, dentre os quais se destacam o respeito à hierarquia da estrutura de gestão vigente e o trato com as pessoas, independente do cargo ocupado. A relação de parentesco jamais deve ser usada para estabelecer um canal direto de acesso na hierarquia. Cabe ao herdeiro ou sucessor demonstrar compromisso com os padrões de qualidade da empresa, com o cumprimento das metas e com a entrega do que ficou responsável fazer, seja uma informação, um relatório ou uma tarefa. O melhor, até, é que seu modo de produzir possa ser tomado como exemplo. Além disso, é muito importante mostrar que trabalha em equipe. Convém, ainda, lembrar que uma boa formação acadêmica é um crédito, mas não assegura bom desempenho. Por isso, títulos não precisam ser alardeados, particularmente se  os demais integrantes da equipe não têm a mesma formação. Dicas de conduta para herdeiros na empresa familiar: 1. Lembrar que a empresa não é o ambiente familiar e evitar tratamentos íntimos, principalmente em grupo, bem como comentários sobre a vida pessoal. 2. Manter-se próximo à equipe de trabalho, integrando-se nas atividades cotidianas ou em eventos fora da rotina, sem excessos; não é necessário tornar-se amigo ou fazer confidências pessoais. Profissionalismo deve ser a regra. 3. Limitar-se ao exercício dos direitos e dos deveres, como um empregado não familiar, não buscando nem aceitando ser beneficiário de qualquer tipo de privilégio, tais como liberdade no cumprimento de horários ou prazos de entrega. 4. Participar dos espaços comuns de compartilhamento, tais como refeitórios ou locais para descanso e lazer. 5. Jamais usar o sobrenome como “senha” para acessar um benefício ou ter uma vantagem indevida. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: algomais.com

TRÊS RECOMENDAÇÕES PARA OS HERDEIROS DE EMPRESAS FAMILIARES: 1. Ter sempre conhecimento do seu papel e de como agir na empresa ou fora dela, levando em consideração direitos, deveres e obrigações 2. Saber que é indispensável o respeito à hierarquia da empresa, independente da posição de filho/filha, sobrinho, primo ou neto. Nada de misturar assuntos familiares em reuniões empresariais de trabalho, por exemplo. 3. Pensar bem o que deseja em termos de futuro profissional para si próprio e que aspiração verdadeira tem em relação à empresa da família Quem faz parte de uma empresa familiar e se interessa pelo tema da sucessão, com certeza já viu um gráfico mostrando que de cada 100 empresas familiares bem-sucedidas na primeira geração, só 30 conseguem sobreviver à segunda e apenas 15 à terceira. Independente da veracidade científica dessa estatística, mesmo porque, apesar do grande número de empresas familiares existentes (estima-se que no Brasil mais de 90% sejam de origem familiar), as estatísticas sobre o assunto ainda são raras e duvidosas no País, a prática cotidiana de consultoria em gestão permite, sobre o assunto, repetir o velho ditado italiano: “se non è vero, è bene trovato” (se não é verdade, é bem contado). De fato, sem uma sucessão bem-feita, a chance da empresa familiar ter dificuldades e até fechar ou ser vendida é grande. E quando se fala de sucessão bem-feita, se está falando da preparação dos herdeiros, seja para entrarem na gestão, serem futuros controladores ou proprietários não gestores, seja para serem apenas parentes sem propriedade nem gestão, se assim se preferir. Para qualquer dessas ou outras alternativas envolvendo a participação de herdeiros, todavia, é fundamental ter uma boa preparação. A esperiência mostra que o mais indicado mesmo é a montagem de um programa estruturado de formação dos herdeiros e identificação e preparação dos sucessores. Não se deve nunca entrarna administração da empresa de forma emergencial, muito menos para tentar salvar o negócio em épocas de crise como, infelizmente, não é raro acontecer. O mais indicado é profissionalizar a gestão e ter herdeiros preparados para, se for o caso, a qualquer momento, ter condições de assumir funções estratégicas na gestão ou na governança da empresa. Pensar o processo de forma adequada é preparar a geração seguinte para assumir o comando ou ter maturidade e conhecimento sobre o negócio para poder acompanhar com domínio na posição de herdeiro empresarial. Por outro lado, sabe-se, por experiência, que nem sempre os herdeiros se mostram interessados em assumir a gestão. Mas, independente se eles vão atuar ou não na corporação, prepará-los é uma forma de evitar que o processo mal feito possa prejudicar a longevidade da empresa, fazendo-a entrar na estatística de redução drástica de sobrevivência a partir da segunda geração. O Gestão Mais é uma coluna da TGI na revista Algomais. Leia a publicação completa aqui: www.revistaalgomais.com.br

Vários executivos de empresas familiares de Pernambuco estiveram reunidos, em agosto, na TGI para o Encontro Regional da The Family Business Network – FBN, uma rede internacional sem fins lucrativos, administrada por empresas familiares para empresas familiares. A reunião foi mediada pelo sócio da TGI, Ricardo de Almeida. Com o objetivo de reforçar o sucesso ao longo das gerações, Eleusa M Melgaço Garcia, representante do Grupo Algar e presidente da FBN no Brasil, apresentou o case da profissionalização da sua empresa. No encontro, também foi alinhada a criação de um núcleo Nordeste da FBN em 2015. FBN – Criado na Suíça em 1989, hoje conta com mais de 5,6 mil associados de mais de 56 países graças aos membros de empresas familiares que apoiam a promoção de sua missão e visão. No Brasil, a rede está estabelecida desde 2000. As empresas que fazem parte do FBN são nacionais e multinacionais, dos mais variados segmentos e portes, que são ou já foram administradas por mais de uma geração da família e buscam a sustentabilidade dos negócios.